1、价值链模式二：内容为王前情提要 上期我们提到内容型的价值链组织者模式。而做内容，就必须有品牌影响力，所以第二种模式，也称之为品牌型价值链组织者。这种模式的战略本质是进入顾客价值链，把自身价值链融入顾客价值链，成为顾客生活或生产方式的有机组成部分，进而影响顾客的心智，建立起顾客的品牌偏好和品牌忠诚度，成为有品牌的内容提供商，并凭借这种能力与平台型企业形成制衡，建立对价值链的控制性力量。 尚衡知本企业成长研究院由包政老师、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等多年工作的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及在国际咨询公司常年服务企业
2、一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。 要素差异化策略很容易被阻击，嵌入顾客价值链更加靠谱。 制定解决方案。优秀的内容型价值链组织者都是进入顾客价值链的实践者。要进入顾客价值链，企业就必须从“产品提供商”转变为“解决方案提供商” 。从产品到解决方案，是从企业导向到顾客导向的巨大转变。 在国内市场，正虹公司在创业的最初 3 年，与竞争对手泰国正大集团一样，还只是产品提供商，主要依靠更高的性价比来竞争。到了 1989年，正虹公司发现了顾客对整体解决方案的需求，并以此在竞争中获胜。传统上，农民是利用家里的余粮，再加上些米糠麸皮、剩菜剩饭或山地杂草
3、来养上一或两头猪，差不多 10 个月到 1 年的时间，养成大猪卖掉。正虹发现，养殖过程，对农民来说，就像银行，起到零存整取的作用：日常利用余粮等零碎地投入，年底把猪卖掉，换来一笔整钱，增加生活的保障和幸福感。但饲料把养殖周期缩短一半，效率大幅提高，养猪不再是零存整取，而成为致富途径。在这种情况下，农民的养殖规模不断提高，养殖方式不断改变，这使养猪变成一件复杂的工作，能否赚钱，不仅取决于饲料的质量，更取决于养殖技术和市场信息等诸多环节。与正大等竞争对手不同，正虹公司把自己定义成养殖致富方式（解决方案）的提供者，而不是饲料（产品）提供商。他们邀请兽医和动物营养专家，为农民举办养殖技术讲座；组建兽医
4、天使服务队在乡村流动服务，及时送上疾病诊疗技术和市场信息；推广“养殖示范户工程” ，以“1 村 1 户”的方式建立标杆示范户，为其他养殖户提供借鉴和学习，等等。 到了 1992 年，正虹公司发现了市场的新变化。由于在养殖过程中不断获利，农民纷纷扩大饲养规模，生猪存栏规模从原来的几头，很快变为十几头甚至几十头。如此下来，因陋就简的原有养殖条件必须改变，要扩大养殖面积，猪栏需要重建，增加分区，以及给水、给食、通风、清洁、粪便处理等功能。因为原始资本积累有限，大部分农民在经过翻建猪栏以及购买仔猪等投资后，都缺少足够资金来购买饲料和其他原料，养殖面临中断。农村的银行功能有限，农民很难获得小额贷款；依靠
5、亲戚或乡邻的相互拆借也不可能，基本上是家家都面临同样问题。还有一部分农民，因为现金流的捉襟见肘，干脆放弃了扩大养殖规模的想法。正虹公司在这个过程中，发现了创造价值的机会，决定把饲料赊销给经销商，并要求经销商赊销给养殖户，赊销期为 6 个月，恰好刚刚多于一个养殖周期，等养殖户的生猪出栏后，再收回。正虹公司则通过抵押从银行获得贷款，并且通过适当提升饲料价格来分摊贷款利息。 这个过程中，正虹公司和经销商建立了深度合作关系。正虹公司规范了整个分销体系，把经销商直接配置到乡镇上，按照养殖密度和经营能力，为每一个经销商分配一块“领地” ，形成规范的分田到户的市场区域，进而做出零售网络的布局规划。如此，每一
6、个经销商管理多少个零售商，每一个零售商能覆盖多少家养殖户，每个养殖户的养殖规模和养殖周期（按照小猪、中猪、大猪的料肉比差异来划分） ，都处在管理状态中。然后，正虹公司按照市场竞争和各环节合作伙伴的合理回报率要求，与经销商和零售商约定彼此的交易价格，包含最终卖给农民的价格，而且明确要求是由上至下的一级带一级的赊销，在农民卖掉生猪后，由下至上的一级返一级的回款；交易量也是按照养殖规模和周期的变动数据做估算，在基础量上按月做调整。在这种管理方式下，正虹公司与经销商签订的不再是产品购销合同，而是经营合作协议。经销商按照正虹公司的整体要求和策略安排去争夺市场，帮助正虹公司实现大量销售。 在竞争对手围绕产
7、品性价比和价格要素在思考的时候，正虹公司成为解决方案提供商，获得顾客信任。二者的区别是明显的，正虹为顾客创造了更大价值。在提出赊销政策时，正虹公司曾引起竞争者的嘲笑，以及内部的很多反对。他们认为正虹公司将处在应收账款的风险之中。但正虹领导人吴明夏先生认为，两个原因表明应收账款风险处在可控状态：第一，正虹公司与经销商、经销商与养殖户之间有非常好的信誉关系，而且这件事是对三方都有利的，养殖户摆脱了现金流的束缚，能够通过扩大养殖规模致富，而经销商和正虹公司一样，生意规模经由农民养殖规模的扩大而扩大，而且整个过程处在管理控制之下，因此，出现恶意不还款问题的概念小到可以忽略；第二，20 世纪 90 年代
8、初期，猪肉市场供不应求，养殖规模的增长潜力很大，而且少有流行性疫病，正虹公司在之前实施的养殖户示范工程普及了养殖技能，绝大多数农民都赚钱，出现无能力还款的概率也小到可以忽略。 正虹公司的做法，改变了行业的销售方式，使其能够以更有效率的方式驱动和帮助经销商去争夺市场。从湖南开始，正虹公司把这种模式逐渐复制到全国市场。4 年之后，正虹公司获得成长过程中的第二次跨越，年销售规模就超过 10 亿元人民币，净利润接近 2 个亿。1997 年，正虹公司登陆资本市场，成为中国饲料行业第一股。 从销售产品到提供解决方案，是从企业导向到顾客导向的改变，有质的跨越。产品思维的企业，只对顾客的某一个部分或方面感兴趣
9、。例如，汽车企业只对顾客的出行感兴趣，信用卡银行只对顾客的大宗购买感兴趣，洗发水供应商只对顾客的头发感兴趣，而牙医只关心顾客的牙齿。在这些企业的眼中，顾客变成了与业务直接相关的某个部分。解决方案思维的企业，回归到重视顾客本身，把顾客作为一个完整的交易对象，找到价值创造点。 嵌入生活方式。要素差异化的解决方案，无法帮助企业与顾客建立深刻联系，那很容易被竞争对手以更优厚的经济条件阻断。正虹公司就曾面临这种问题。1997 年，竞争对手开始全面跟进正虹的策略手段，都定位为“养殖整体解决方案提供商” ，并在此基础上通过制造“价值因素差异化”来实施定位策略，让顾客区别自己与正虹。1998 年，湖南湘大公司
10、推出一款新产品，避开主力市场，在不受重视的边缘市场（主要是湖南西北部的湘西、怀化、常德等地）开始投放。湘大公司全线模仿正虹的策略，只是把饲料中的赖氨酸含量从常规的 3%提升到 5%，然后告诉顾客，更好的饲料是湘大制造。从科学上讲，赖氨酸只在低于确定值的情况下，才会影响猪的生长发育，而超过确定值是没有任何作用的。尽管这更像是一种传播策略，但湘大却借此建立了与正虹的差异化，并逐渐把口碑从边缘市场传播到主流市场，成为正虹公司的强劲竞争对手，但湘大靠此建立起来的竞争优势也无法持久。这些都不是进入顾客价值链。 面临湘大的竞争之后，正虹也开始思考市场的深化和扎根。1998 年，正虹公司再次认识到市场的变化
11、。随着生活水平的提高，人们更关注健康，饮食结构发生变化，例如，不喜欢食用太多的肥肉（脂肪太多）而喜欢瘦肉（蛋白质） 。这给养殖行业带来冲击。传统上，农民养殖的品种是本地土猪，瘦肉产出率都在 55%以下。而国外良种猪的瘦肉产出率可以达到 63%左右。吴明夏先生认为，在人们日益喜欢食用瘦肉的情况下，土猪出栏价格将会持续走低，农民的养殖收入就会下降，甚至不赚钱。这种情况下，正虹公司再延续原有的思路，诸如提供技术辅导、提供市场信息、降低饲料价格或赊销都无法对农民产生真正价值。吴明夏先生认为，改良生猪品种是稳定或提高农民养殖收益的关键，正虹公司应该帮助农民进行品种改良。但品种改良是个复杂工程，良种猪对养
12、殖技术和养殖环境的要求更高，容易生病，农民还不具备养殖良种猪的经验和能力。 在谨慎的思考之后，正虹公司决定四管齐下：第一，投建良种母猪养殖场，引入丹麦和美国优良品种的祖代母猪，繁育父代母猪，再繁育育肥猪，在湖南主要养殖乡镇，重点支持有一定技术能力或潜力的养殖户，首先饲养育肥母猪，再分离出一部分技术更好的农民，支持他们饲养父代母猪，正虹公司再专注于饲养祖代母猪，繁育父代母猪，推动养殖农民的专业化分工；第二，招聘动物营养或兽医专业的高水平大学生，再经过种猪场的强化技术训练，组建 30 人规模的兽医天使服务队，巡回辅导品种改良顾客，针对良种猪养殖再次实施“示养殖示范工程” ；第三，和岳阳农专、长沙农
13、专、怀化农专等 8 所农业专科学校建立战略合作关系，为这些学校的兽医专业学生提供实习机会，让他们在种猪场实习一个完整的养殖周期，按照生猪生长周期的特点及易发疾病进行强化的实战技术训练，甚至通过给猪注射病毒来让学生进行观察和诊疗，然后从中选择优秀学生，建立支持计划，鼓励他们回家乡去开兽医诊所；第四，与全球一流兽药生产商美国礼来公司合作，共建分装生产线，从支持的学生开始，为兽医诊所建立兽药供应链。 这些做法，让正虹公司从养殖解决方案提供商转变为养殖农民的合作伙伴。正虹公司不再把农民当作交易对象，而是当作一体化的合作伙伴，成为他们的致富生活的一个部分，并与农民一起，成为最终顾客的营养供应链的一个部分。这种改变，让正虹公司获得了成长过程中的第三次跨越，到 2002 年，正虹公司年销售额超过 20 亿元人民币，成为猪饲料行业的领袖企业。 编辑：嘉文
