1、商业银行传统文化与新兴文化的冲突与融合摘 要：商业银行和投资银行的企业文化各具特色，前者凸显的核心价值是稳健、和谐、团队意识，后者更强调的是效率、创新、为客户创造价值等。随着我国商业银行纷纷涉足投行业务，两种文化在一个组织内部的碰撞和冲突在所难免，并集中体现为经营理念和风险管理机制、用人机制、激励机制三个方面。针对商业银行在开展投行业务时如何促进两种文化的融合，本文提出了相应政策建议。 关键词：商业银行；投资银行；企业文化；核心价值观 中图分类号：F820.5 文献标识码：A 文章编号：1003-9031（2013）10-0054-04 近年来，企业文化作为一种“文化资本” ，受到我国越来越多
2、企业经营者的重视。对于商业银行而言，企业文化的作用突出表现在：一是发挥了精神引领作用，全面渗透到组织的制度建设、流程再造、架构优化、创新转型等领域；二是确保了银行在经营管理过程中方向明确，避免短期内的盲目冲动和路线偏离；三是激励人心和凝聚士气，不仅让员工对银行怀有认同感、归 a 宿感和自豪感，进而提升其责任感和使命感，增强了员工相互间的粘结力；四是对外宣传和塑造了银行形象，将银行的核心价值观、经营理念等内容向社会公众进行传播和普及，并从中识别和发掘出认同本银行经营理念的潜在客户群体。因此，我国许多商业银行都已规划或正在规划符合自身特色及战略目标的企业文化。随着我国银行业跨业、混业的程度不断加深
3、，特别是随着以投资银行业务为代表的新兴业务迅速崛起，商业银行企业文化本身也不断经历着扩张、碰撞与融合的动态演进。 一、商业银行的企业文化 （一）商业银行企业文化的界定 按目前学术界的一般定义，企业文化是由企业领导者和员工共同恪守的基本信念、价值观与行为准则。具体到商业银行，它是指银行在经营管理的整个实践过程中，通过全体人员共同营造、认同和遵守而形成的银行哲学、银行精神、价值观念、银行道德、行为规范和规章制度等意识形态的总和，以及银行在长期的经营活动中所折射出来的外在形象1。 （二）商业银行企业文化的层次性 从文化的层次性来看，企业文化通常可分解为三个层次：一是最核心的精神层，包括企业愿景、企业
4、目标、核心价值观和经营理念等意识形态或文化观念；二是处于中间的制度层，包括管理制度、运作方式、激励机制和行为准则等；三是最外部的物质层，包括企业的产品和服务、建筑、广告、形象标识、产品包装设计等，是外人最先观察到的企业文化。实践中，我国商业银行企业文化通常包括三至四个层次（见表 1） 。 招商银行与此略有不同，其物质文化层进一步分解为社会层和行为层两个层次（见表 2） 。 （三）商业银行企业文化的基本特征 我国商业银行的企业文化呈现出以下几个特征： 1.强调企业经营的诚信与稳健原则。如工、农、中、建都明确将“诚信”或“诚实”放在第一位，交行的“责任立业”同样包括了对客户利益的承诺责任。事实上，
5、不仅五大国有控股银行重视诚信原则，许多股份制银行和城商行，如浦发、光大、北京银行、南京银行等也都如此。此外， “稳健”是商业银行长久以来遵循的另一个根本传统，唯有如此，才能在业界建立良好声誉，赢得客户的信赖。尽管商业银行强调创新和绩效，但其重要性通常要排在诚信和稳健之后。以“因势而变”著称的招商银行虽然将“创新”摆在前面，但同时也不忘强调“稳健平衡是核心” 。 2.强调以人为本、和谐发展。对于商业银行而言，以人为本，表达出了两层含义：第一，以客户为本，竭尽所能满足客户的金融需求，为客户提供专业化和个性化的产品和服务，实现客户价值的最大化，而银行也在此过程中获得相应回报，实现了和谐双赢；第二，以
6、员工为本，让员工人尽其才、才尽其用，能力得到展示、创造得到激励、贡献得到尊重，使每个员工的价值目标与企业愿景有机地融合，最终目的是实现管理者与员工、员工与员工，员工与客户之间的和谐，实现企业、客户和员工的共同成长、共同发展。 3.强调团队合作与执行力。首先，银行同业间业务具有较高的相似性，如果完全依赖销售人员个人关系去争取业务，则客户流失的可能性较高，因而强调银行营销组织团队，包括客户经理、产品经理、网点结算人员等的整体作用，才有利于巩固客户关系；其次，银行业务大多是综合性服务，且客户贷款融资的需求还需要产品部门的严格审查，需要银行内部销售人员、结算服务人员和产品审批部门相互协作；再次，业务部
7、门为了向客户提供一站式、一揽子服务，必须将本部门的各种产品和业务人员都调动并整合起来，充分发挥整体优势；最后，业务部门之间的交叉销售，如公司金融业务与个人金融业务、私人财富管理业务与投行业务等之间都可以实现跨部门的相互支持，共同推动。 二、投资银行的企业文化 投行业务泛指企业在融资过程中与资本市场相关的各类经济活动，包括债务融资、权益融资、资产证券化、财务顾问等。专业从事投行业务的非金融机构即狭义的投资银行，如美国的投资银行、英国的商人银行及我国的证券公司；广义的投资银行则指所有涉足投行业务的金融机构及其分支，除投行（证券公司）外，还包括信托投资公司、投资管理公司、财务顾问公司、资产管理公司等
8、，同时也包括了商业银行的投行部。与商业银行相比，投资银行不仅在服务内涵、盈利模式和作业特点上迥然不同，同时还有其独特的企业文化及核心价值观。在我国，狭义投资银行（证券公司）文化的特殊性表现在以下几个方面： （一）注重服务的专业与高效 在商业银行的企业文化中，通常并不刻意强调“专业”和“高效” 。一方面，与传统的商业银行存、贷、汇业务相比，投资银行业务由于涉及资本市场、货币市场相关的方方面面，从债务融资工具承销、IPO 发行、项目融资、财务顾问、并购重组、资产证券化到衍生金融工具业务等，需要金融、法律、财务、科技等领域掌握高端专业知识的复合型人才，如广发证券的“知识图强”核心价值观就特别突出了投
9、行业务的专业性；另一方面，相对于一些商业银行庞大的经营网点及动辄以万计的员工规模，投资银行雇佣的人员较为有限，因而更强调个人效率和投入产出比。（二）不断追求创新 对于高度资本密集和知识密集的投资银行来说，创新能力是塑造核心竞争力的基本要素，并集中体现在研究创新力、产品创新力、服务创新力以及市场创新力等环节。在激烈的市场竞争压力驱动下，我国投资银行的业务重点已由传统的证券承销向以股权融资、资产证券化为代表的创新型业务转移。正是在这种背景下，招商证券提出了“励新图强”的企业文化口号。 （三）弘扬卓越和进取精神 与传统商业银行相比，投行从诞生之初就面临激烈的市场竞争。随着资本市场行情的起落，投行的经
10、营业绩也将出现较大波动。因此，只有时刻保持进取心态、昂扬斗志，不断追求卓越，投资银行才能最终成为市场上的胜者。长江证券的“追求卓越”正反映出了这种信念。 （四）强调为客户创造价值和业绩至上 长期以来，经纪业务是我国券商收入最重要的来源之一。只有以为客户创造价值为投行开展经营活动根本出发点，才能得到客户的信任，实现投行与客户的双赢。因此，国信证券、光大证券和兴业证券等都将为客户创造或提升价值摆在突出位置。 三、商业银行文化与投行文化的冲突 （一）我国商业银行经营投行业务的现状 近年来，在资本约束趋紧、金融脱媒、利率市场化改革等多重外部压力的倒逼下，我国商业银行利润增长和战略转型的重点正逐步移向新
11、兴中间业务，而善于深度发掘企业客户需求、综合贡献度高的投行业务无疑又是其中的重中之重。 自上世纪 90 年代开始，一些大中型商业银行就已通过控股境外投行子公司，如中银国际、工银国际、交银国际、建银国际、招银国际等，在境外开展上市保荐、账簿管理、证券承销、财务顾问等投行业务。2003 年，中银国际还获得了在境内经营证券业务的牌照。不过，总体上看，我国商业银行在境内大规模开展投行业务主要还是在 2005 年以后，以央行批准短期融资券发行为契机，各商业银行纷纷设立了专门的“投资银行部”或“公司及投资银行部” ，从事债券承销、财务顾问、权益融资、资产证券化等投行业务，投资银行业务收入普遍呈快速增长态势
12、。2011 年，工行投资银行业务收入 226 亿元，比 2010 年增长 45.7%；农业银行实现投资银行业务收入 163 亿元，比 2010 年增长 61.7%；交通银行实现投资银行业务手续费收入 63 亿元，比 2010 年增长 52.9%；招商银行实现投资银行业务收入 19 亿元，尽管总量不如其他大行，但比 2010年增长高达 83.8%。 （二）商业银行内部的投行亚文化 经过多年的改革和转型，表面上看，我国商业银行与投资银行在行为文化和物质文化等方面日渐趋同；但从深层次看，两者在制度文化和精神文化层面的分歧和差异依然巨大，产生文化冲突的可能性始终存在。所谓文化冲突，是指两种文化群体成员
13、在互相交往过程中因文化模式不同所感受到的冲突和压力2。在企业组织内部，它体现为不同形态的组织文化因道德、观念、行事风格等相互对立和相互排斥的过程。 在现代组织中，企业文化不仅包括了主文化，同时也包括了亚文化。主文化是指企业内部居于主导地位或统治地位的文化，是为企业中大多数人所认同的价值观念及其行为准则。企业亚文化通常有两种解释：一是指企业的副文化，即与企业主文化相伴而生，潜藏于企业内部的非主流、非制度的文化，如部分企业成员基于共同价值观和利益纽带等结成的各种派系或小群体，他们之间或产生某种文化共鸣，从而在企业中发挥隐性影响；二是指企业的亚群文化，即企业文化的次级文化，由于现代企业组织一般包含了
14、多个科层，各层次主体均具有其特定的业务、职责、权限，且人员构成情况也不尽相同，因而在企业整体文化之下，还可能存在次级文化，如部门文化、分支机构文化等3。本文所探讨的亚文化主要是第二种概念。 对于我国商业银行而言，其内设的投行业务部门也在一定范围内孕育了投行亚文化。不过，与真正意义上的独立投资银行（证券公司）相比，这种亚文化的独立性和实际影响力都较弱，原因有三。一是从组织架构上看，商业银行内部的投行业务往往脱胎于公司业务，受传统经营策略和管理方式的影响较大，特别是在基层，不少银行的省级、地市分支行迄今尚未成立专门的投行部，投行业务往往依附于公司业务部门，由公司业务人员兼任，基层对投行文化的认同感
15、和归属感不强。二是从盈利模式和收入来源上看，投行部的主要经营活动都与商业银行传统业务有着千丝万缕的联系，其业务开展严重依赖于商业银行的客户资源、信贷资产及其他部门的配合，因而无法挣脱整个银行主文化的影响。三是从激励机制上看，与商业银行其他业务条线类似，投行业务条线在预算支出和收入分配上也受到各种严格制约，无法像真正的投行那样给予业绩突出的员工以相应激励，由此也导致商业银行的投行业务人员对投行文化的感受和认同不深。 （三）主文化与亚文化的冲突 1.在经营理念和风险管理机制上，强调稳健经营的商业银行文化与追求进取、卓越和创新的投行文化之间可能产生冲突。例如，商业银行投行部开发的很多投行类创新产品，
16、在项目审批的过程中，往往会与授信、合规、财务、风险管理、资产池管理等银行其他部门的相关规定和标准不一致。对于同样的监管规则，投行部理解的口径常常从宽、从松，而其他部门理解的口径往往偏窄、偏紧。 2.用人机制上，强调团队、等级的商业银行文化与突出个人效率的投行文化之间可能产生冲突。在传统商业银行的企业文化中，成绩属于集体，个人在其中发挥的作用有限，其提拔晋升是一个循序渐进的漫长过程；而在投行文化中，虽然也重视团队精神，但更看重个人的专业素养与综合能力，个人能力突出的员工，获得晋升的速度较快。 3.在激励机制上，强调以人为本、和谐发展的商业银行文化与注重业绩激励的投行文化之间也可能产生冲突。从投行
17、文化的视角来看，个人的业绩表现理应与收入挂钩，如此方能体现公正、公平；而在传统商业银行的文化理解当中，部门之间、个人之间的收入差距不宜拉得过大，以免造成相关人员的思想波动。因此，即便部分商业银行的投行条线在激励机制设计之初引入了市场化考核手段；但在落实过程中，基层单位常以“统筹奖项” 、 “二次分配”为借口截留下发的奖金，导致激励效果被稀释，甚至根本无法兑付，由此挫伤了投行业务人员的工作积极性。 四、思考与建议 对于商业银行内部的文化冲突不应简单否定。国外研究表明，组织内冲突与组织绩效之间存在“倒 U”型关系：冲突水平太高可能引发组织内的混乱无序，危及组织的稳定及生存；冲突水平太低也未必就是好
18、事，它可能导致组织的思维和行为逐步钝化，从而难以适应外部环境变化，丧失革新和前进的动力4。因此，组织内适度存在文化冲突其实是有益的，只要管理得当，反而能够发挥文化多样性的优势，提升组织绩效。 借鉴“文化适应”模型5，本文认为企业内部主文化和亚文化的碰撞可能出现三种结果：一是“注入式”文化整合模式，即一方的文化（通常是主文化）强势注入并彻底取代另一方的文化，后者被迫放弃原有的价值理念和行为方式，被前者同化；二是“分离式”文化整合模式，即主文化和亚文化在各自势力范围内保持独立性和完整性，互不接触，井水不犯河水；三是“融合式”文化整合模式，即双方在文化上相互渗透，取长补短，有目的地吸纳对方的优良文化
19、成果或文化经验，以达到文化共识，并在此基础上构造企业新的文化体系。 对于商业银行内设投行部门而言， “注入式”模式意味着放弃自身的投行文化和创新业务属性，而一个彻底失去投行文化灵魂的投行团队将难以在激烈的市场角逐中生存下来。 “分离式”模式尽管让投行部门在短期内保持了一定灵活性和竞争力，但从长期来看，一是“重创新、轻风控”的单纯投行发展思路迟早会引发风险的集聚和暴露；二是如果与银行其他部门在企业文化上格格不入，也难以建立和谐稳定的战略协同和业务联动关系，无法获得来自整个银行集团的客户资源、财力和智力等全方位支持。相比之下，只有“融合式”模式，才能充分发挥商业银行主文化和投行亚文化的优势，确保投
20、行业务持续、平稳发展。当然，在融合的侧重点与程度上，还应具体问题具体分析：（下转第 70 页） （上接第 57 页） 第一，在投行业务的经营理念和风险防范机制上，应遵循商业银行主文化这一基石。在投行业务的经营方面，强调诚信、稳健对于保障投行业务创新沿着正确的道路发展意义重大。近年来，我国部分商业银行“息改费”及各种虚假财务顾问业务泛滥，说明背离诚信价值观、片面追求业绩和“创新”的投行业务终将难以为继，由此也引发了 2012 年上半年监管部门对银行业金融机构“不规范经营”和“乱收费”的全面清理整治。传统的商业银行文化高度重视风险防控，从流程和制度上保证了前、中、后台分离及全流程覆盖；而在投行业务部门中，风险防范整体上还较为薄弱。因此，在推动投行业务创新时，无论采取何种产品形式，最根本的原则都应是“风险可控” 。在兼顾效率的同时，更应严控风险，完善投行业务审批机制和风险防控体系。近年来，部分商业银行的分支机构因违规发行或代销理财产品问题曝光，已严重影响了全行声誉。第二，在投行业务的用人机制上，应坚持商业银行文化和投行文化并重。既要强调团队的密切协作，全面梳理和发掘客户的各种潜在需求，构建联动营销网络；又要突出个人业务素质的专业性和复合性，要大力
