1、1关键控制点与绩效评价的融合问题摘 要：关键控制点是容易给企业带来重大风险的控制点，关键控制点的有效执行是实现内部控制目标的必要保证。激励有助于实现企业的战略目标，也是引导员工行为的重要工具，绩效评价则是激励的量化体现。通过有效的绩效评价来确保关键控制点的执行，即实现二者的融合对于控制目标的实现具有重要的现实意义。本文基于销售与收款业务并以财政部内控指引的思想为主线，分别从公司层面和业务流层面探讨关键控制点与绩效评价的融合问题。 关键词：关键控制点； 绩效评价； 融合 一、引言 关键控制点的执行是实现内部控制目标的保证；激励有助于实现企业的战略目标，作为激励主要方式的绩效考核是连接企业战略目标
2、和奖金的桥梁，是引导员工行为最有效的方法。因此，为了保证关键控制点得到有效执行，企业必须设计与之匹配的绩效评价体系，实现关键控制点与绩效评价的融合。 由于现实业务的复杂性不一，考核指标就出现了多方位、多角度、定性和定量的特点，绩效评价体系的设计就应该以关键控制点为中心结合部门和岗位职责对指标进行设计和完善，要赋予与关键控制点相关的指标较大的权重或者为关键控制点设计特殊的评分标准。本文以销售与收款业务为例，概要介绍关键控制点与绩效评价的融合问题。 2二、销售与收款业务中的关键控制点 内部控制应用指引中指出企业应当加强销售、发货、收款等业务环节的管理，采取恰当措施，规范销售行为，扩大市场份额，实现
3、销售目标。销售政策和信用管理是企业销售与收款业务内部控制中非常重要的环节，它们直接影响到企业的销售业绩和坏账损失。 企业内部控制应用指引包括控制环境类指引、控制活动类指引及控制手段类指引。 本文根据该指引的精神，将销售与收款业务内部控制的关键控制点从公司层面和业务流层面进行设计。公司层面主要从控制环境类指引进行设计，业务流层面主要从控制活动和控制手段类指引进行设计。 （一） 公司层面的关键控制点 内部控制五要素分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等。其中内部环境、风险评估、信息与沟通、控制的监督等都与公司层面的内部控制相关，控制活动与具体业务流层面内部控制相关。因此，本文将
4、结合以上四要素进行公司层面关键控制点的设计。 1.内部环境 内部环境是企业内部控制的基础，支配着全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的认识、态度和行为。内部环境类的指引主要包括：组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。 杨有红（2007）认为与销售与收款业务相关的部门主要有销售部、信用管理部和储运部等：销售部门的职责主要有市场开拓、客户开发与管理、销售政策的制定与执行、货款催收等；信用部门的职责主要有客3户资信管理、信用风险评估、信用政策制定等。组织架构的设立还要避免不相容职务，张岷胜3（2011）认为该业务不相容职务主要有：客户信用调查与销售合同签订；销售
5、合同审批、签订和发货；发票开具与审批；销售货款的审批和会计记录；坏账计提与审批；坏账的核销与审批等。 制定符合企业实际情况和外部环境的发展战略才有助于企业长期生存和持续发展；良好的人力资源政策有助于培养员工诚实、正直、勤奋的品质，内部控制的实施需要全体员工的参与，因而销售人员的素质就会直接影响到销售业务目标的实现；企业文化是企业的精神支柱，积极的企业文化能为内部控制的有效执行提供良好的氛围；社会责任的履行不仅能为企业赢得较好的形象，起到一定的宣传作用，扩大销售额。 2.风险评估 风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。管理者通过风险评估可以
6、识别、管理那些阻碍组织目标实现的潜在风险因素。通过上述对销售回扣问题的利弊分析来看，销售回扣可能带来的声誉风险、法律风险和税务风险等都远高于其为公司带来的经济利益。 3.信息与沟通 信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营相关的各种信息，并确保这些信息在企业内部及时沟通。销售部门和销售人员对客户的追踪、订单的处理、账款的催收以及客户的财务状况等都要及时与相关部门或人员进行沟通，相关单证要及时传递，从而提高企业运营的效率，4降低坏账风险。 4.内部监督 内部监督是对内部控制的建立和实施情况进行监督和检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制的缺陷并及时加以改正，从而保证内部控制的目标得以实现。
7、内部控制需要由特定部门进行监督、检查和不断更新。 （二） 业务流层面的关键控制点 控制活动是企业根据风险评估的结果，采取的相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。企业制定的控制活动主要是针对评估的风险的，是为了减轻或转移风险而设计的控制方法。因此，企业在具体业务层面制定控制活动时要寻找关键控制点，并根据关键控制点来设计控制方法。 销售与收款业务中，在保证公司层面的关键控制点得到设计并有效执行的基础上，企业业务流层面的关键控制点主要包括： 1. 所有的销售业务都要签订合同； 2. 销售合同、销售退回按照规定程序审批； 3. 根据毛利率划分审批权限并按照规定权限审批，从而控制销售价格； 4.
8、 对所有销售订单的发货进行定期检查，确保发票按照规定开出； 5. 应收账款按发票或销售清单进行核销，定期对账，确保账账相符；6. 设置独立的信用管理部门，对客户信用和赊销进行管理； 57. 有逾期应收账款的催收措施，监督责任人负责催收等。 三、 关键控制点与绩效评价的融合 （一）公司层面关键控制点与绩效评价的融合 在设计公司层面关键控制点的绩效评价体系时，对于可以量化的公司级目标，根据 KPI 方法进行指标设计。在公司层面 KPI 指标的基础上，结合各部门的职责，确定各部门的 KPI。对于不能量化的公司层面的考核，如组织架构的设计和不相容职务的分离，就可以借鉴 360 度方法或平衡记分卡法设计
9、出具体的绩效评价方法。例如，管理人员能够了解企业内控制度的各个组成部分，那么定期评价企业的内控制度、了解企业内控的薄弱环节、改善经营管理等就是管理人员的职责。因而，对这些管理人员的绩效评价就主要围绕其工作的关键点即内控制度的设计和执行进行的，如郭晓梅（2002）指出这类绩效评价体系就可以依靠内部控制的五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监控等为中心进行指标的设计。 （二） 业务流层面关键控制与绩效评价的融合 销售与收款业务流层面的关键控制点更容易量化，对于这类容易量化考核的关键控制点可以运用 KPI 法，如针对签订销售合同的关键控制点主要考核销售人员的所有订单是否都签订了合同，故可
10、以设计相应的考核指标，例如合同签订率/订单率。 此外，对于影响企业长期发展的业务流层面的关键控制点，可以运用 360 度或平衡计分卡等来考核销售人员绩效，如可以设计客户满意指标、客户增长指标及管理动作指标等；信用管理人员绩效评价指标体系6可以包括回款绩效和管理绩效两大类。对于其他不能量化考核的业务流层面关键控制点，如发票或销售清单的核销、按时发货、定期对账等可以参考平衡记分卡或 360 度考核进行指标的设计。 综上所述，各个岗位的 KPI 必须结合部门 KPI、岗位职责和工作流程来设计，把关键控制点的指标落实在每个员工的身上。 四、研究结论 本文主要目的是为了解决关键控制点的执行问题，通过参阅
11、相关文献，提出了相应的解决方法，即利用关键控制点与绩效评价融合的方式来激励员工，并概要介绍了二者融合的方法。由于现实业务的复杂性和多样性，本文基于销售与收款业务进行介绍，旨在使理论更为形象直观。然而，如何结合具体业务进行相关指标的设计，应结合绩效评价的设计原则进行进一步研究。 参考文献： 1编审委员会.企业内部控制配套指引讲解M.立信会计出版社，2011. 2杨有红，徐心怡.试论销售收款内部控制制度构建J.北京工商大学学报，2007（1）：34-40. 3张岷胜.企业销售与收款业务内部控制设计初探J.会计与审计，2011：55-60. 4郭晓梅，傅元略.ZPM-内部控制制度的综合评价模型J.上海会计，2002（12）：6-8.
