1、6 章 基本的动机概念,了解员工的动机对管理的效果是非常重要的动机是组织行为学领域研究最多的一个课题,激励,一些管理者把缺乏激励的员工看作懒惰者。这样的标签意味着一个人始终是懒惰的或缺乏动机的。我们的激励知识告诉我们这是不正确的，激励是个体和环境相互作用的结果。当然，每个个体基本的激励动力是不同的。,同一个员工，当让他按压钻孔机的杠杆时，他可能很快就感到厌倦了，而他可能会按压拉斯维加斯赌博机的杠杆几个小时也不觉得厌烦。你或许能在一种环境下一口气读完一本小说，却发现很难连续看20分钟的教科书。这当然不是由于你，而是由于环境。所以我们分析激励的概念时，要记住不但个体之间的激励水平不同，而且同一个体
2、在不同时间的激励水平也不同。,广义的激励就是激发和鼓励，就是调动和发挥人们的积极性、主动性、创造性。狭义的激励是一种能使个体将外来刺激内化为自觉的适当的健康的刺激。是促使完成目标的行为一直处于高度刺激状态的某些内在心理需求的外在因素。激励的实质就是强化人的动机，改善人的行为，使之朝着达到组织目标的方向发展。,在组织行为学中，我们把激励(motivation)定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。尽管一般情况下，激励涉及为实现所有目标所付出的努力，但为了反映我们对与工作有关的行为的兴趣，我们把范围缩小为组织目标。这个定义中的三个关键因素是：努力、组织
3、目标和需要。,什么能够激励你,对下面的15句话，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字。结合你现在的工作或过去的工作经历思考一下你的答案。1表示非常不同意，5表示非常同意。1我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。 1 2 3 4 52我喜欢竞争和获胜。 l 2 3 4 53我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情。 1 2 3 4 54我喜欢有难度的挑战。 l 2 3 4 55我喜欢承担责任。 1 2 3 4 56我想让其他人喜欢我。 1 2 3 4 5,7我想知道在我完成任务时是如何进步的。 1 2 3 4 58我能够面对与我意见不一致的人。 l 2 3 4 59我乐意和同事建立亲密的关
4、系。 1 2 3 4 510我喜欢设置并实现比较现实的目标。 1 2 3 4 5 11我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。 1 2 3 4 512我喜欢隶属于一个群体或组织。 1 2 3 4 513我喜欢完成一项困难任务后的满足感。1 2 34 514。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作。 l 2 3 4 515我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1 2 3 4 5,参考答案：为了确定你的主导需要即什么能激励你将你的答案的得分分别填入对应的题目标号后面。 成就 权力 关系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 总分把每一栏的得分汇总，每一项最终得
5、分会落在5分25分之间，得分最高的那项便是你的主导需要。,界定动机,动机是由一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理活动过程或内部动力。它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。,动机,对于个体的行为活动而言，动机不但具有内在的促动作用，而且在促动之后，对个体行为活动另具有导向作用与维持作用。,例如动物觅食活动是一种外显行为，而此外，显形为之背后，有一个发生内在作用的动机，那就是饥饿。动物饥饿时，他的觅食活动是有目标的，他的活动始终是朝向有食物的方向去进行。如果觅食活动没有结果，动物的饥饿不能解除，即表示原有之动机仍然存在。在此情况下，由动机促使之觅食活动，仍将继续进
6、行。,动机是行为的原因，个体某种行为活动所维持的时间，可久可暂，这要看是否达到目的使动机获得满足。饥而觅食，渴而求饮，由动机促动的行为活动，可能为时甚短。但就人类的求学，求职以至于追名逐利的活动而言，其由动机所促动的行为，就可能维持甚久，无论行为维持之久暂，行为背后的动机促使力是不可缺少的。由此可见动机的重要性。,就动机的性质而言，他是介于刺激与反应之间的中介，它只能促使个体在某一刺激情境下产生反应，事物是刺激， 吃食物是反应，但只有在个体饥饿（动机）时才会吃食物。由于动机是中介变量，中介变量是不能直接观察测量的，只能根据刺激或反应去推测。推测的结果未必准确，因此，在心理学的各类主题中，动机是
7、最不容易研究的。,影响动机的心理因素如下：,第一类是兴趣，爱好和性格。这是个性心理特征的重要表现，比如购物选择，文理科趋向，职业选择，发展方向。第二类是价值观。这是人们用以区分事物的好坏和权衡事物轻重的标准和指导个体的心理倾向系统。第三类是抱负水平。这是想使自己工作达到某种标准的心理需求。如果一二类是影响方向，第三类就是影响程度。两者是质与量的关系。,动机与行为效率,（一）动机与行为动机与行为的关系是很复杂的。不同人：同种动机可能产生不同的行为，不同种动机可能产生相同的行为。如同一个班级学生学习动机各不相同；同是想减肥，但是不同人选择方式不同。同一个人：行为的动机可能多种多样，有些占主导地位，
8、叫做主导动机，有些占从属地位，叫做从属动机。如，对于努力工作，有的人的主要动机是为了养家糊口，从属动机是为了使自己生活更有意义。有的人则相反。,动机与行为效果：通常情况下，良好动机产生良好的效果，不良动机产生不良的效果。但是在实际生活中，行为的效果与动机往往并不一致，还受到其他因素，如能力，机遇等因素影响。如小孩子想帮家长做家务，但是却不小心把碗打碎了，这时候家长的表现一定要客观，不可偏激。,（二）动机与工作效率主要表现在动机强度与工作效率的关系：心理学研究表明动机与工作效率之间是一种倒U形关系。即动机强度处在中等水平时，工作效率最高，动机过低或过高都不利于任务的完成。每种活动都有最佳动机水平
9、，但是相对于不同个体，各种活动的最佳动机水平不同。另外，动机的最佳水平随着任务性质的不同而不同，比较容易的任务，动机最佳水平相对较高，而任务越难，动机最佳水平越低。这就是耶基斯-多得森定律。动机与行为效率的关系图如下,动机与价值观,（一）动机与价值观价值观：主体就客观事物对自身及社会的意义或重要性进行评价时所持的原则、信念和标准。价值观与动机：价值观是一个人思想意识的核心，它决定着动机的性质、方向和强度，对个人的思想和行为起到一定的调节作用。如自我实现的价值观，引导个体不断完努力，不断完善自己，个体对这种目标价值看得越高，动机就会越强。,斯普兰格价值观的种类：斯普兰格（Spranger，192
10、8）根据社会文化生活方式把价值观分为：经济价值观：以获得财富为目标，如实业家。理论价值观：努力发现事物的本质，如科学家。审美价值观：感受事物的美是最高价值，如艺术家。社会价值观：崇尚交往和帮助他人，如社会活动家。政治价值观：以掌握权力为最高价值，如政治家。宗教价值观：兴趣在于创造最高的、绝对满意的境界体验，如宗教信仰者和传教士。,1、激活功能动机能推动个体产生某种活动，使个体由静止状态转为活动状态，体现了个体的能动性。如：为了消除饥饿，寻找食物；为了摆脱孤独，结交朋友。2、指向功能动机能使个体的行为指向某个特定目标。例如个体在学习动机支配下，去图书馆和教室学习；在成就动机支配下，选择具有挑战性
11、的任务。,动机的功能,3、维持和调整功能动机的维持功能表现在行为的坚持性方面。例如个体在学习过程中，遇到困难时，动机使他能够坚持下去，而不会轻易放弃。动机的调整功能表现在个体通过行为反馈，调整自己的行为，使之与更接近目标。例如：某学生一直在努力学习，但是成绩却始终没有提高，于是试图改变自己的学习方法，如向别人请教，或仔细思考自己哪些方面做得不好，吸取教训等。,可以注意以下要点：1、动机是引发行为的内驱力，是行为发生的直接原因；2、动机保持行为的连续性；3、动机维持行为的指向性。驱使行为指向一定物体。动机与需要相关，是需要被强化到一定程度的结果。是满足需要的目标诱因出现才有的结果。生理需要满足，
12、一致性多于差异性；心理需要复杂得多，个体行为的差异由此产生。,动机与需要,需要是有机体内部的一种不平衡状态，表现在有机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的需求，并成为有机体活动的源泉。表现：生理不平衡和心理不平衡。需要起源：由主体对客观事物的要求引起，通常来自内部或外部环境。需要总是指向客体或事件。需要是个体活动的基本动力。,需要的举例：如“渴”，是一种生理不平衡状态，由血液中水分的缺乏引起，并指向水，这种不平衡状态推动个体去寻找水源。如“孤独”，是一种心理不平衡状态，由于缺乏朋友引起，并指向他人，这种不平衡状态推动个体去交友。,动机如何产生,动机的产生受内外两种因素的影响：内在的需要是动机
13、产生的根本原因，需要是动机产生的基础。需要动机行为目标外在的诱因引导个体趋向活动的目标，在没有需要的情况下，外界诱因也可能产生行动的动机。,需要层次理论,马斯洛的需要层次理论:马斯洛把需要分为五个等级个人目前处于那个需求层次高级、低级直观逻辑性和易于理解，缺乏证据,早期激励理论,50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成了三种理论：亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论(hierarchy of needs theory) 道格拉斯麦格里格(Douglas McGregor) 的X理论(theory X)和Y理论(theory Y) 弗雷德里克赫兹伯格(Frede
14、rick Herzberg)的激励一保健理论(motivation-hygiene),自我实现的需要,尊重的需要,归属与爱的需要,安全的需要,生理的需要,X理论和Y理论,消极的X理论：四种假设，低级需求积极的Y理论：4个假设，高级需求仍是难以证实员工想要的是什么？表6-1,X 理论 and Y理论,关于 人性的两种不同假设麦格雷格提出,X理论,没有雄心壮志,不喜欢工作,逃避责任,Y理论,自我控制,享受工作,接受责任,X理论: 认为一般人.,想尽可能少的工作缺乏雄心壮志不喜欢责任生来以自我为中心拒绝变化不十分聪明,根据X理论，管理者持有以下4种假设：1员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；2由于员
15、工讨厌工作，必须对其进行强制、控制或惩罚，迫使他们实现目标；3员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；4大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。,X 理论: 认为对一般人应该.,规劝奖励惩罚控制指导,Y理论: 认为一般人.,并不被动或拒绝变化生来是被激励的愿意承担责任可以表现得很好,如果管理者创造条件让每个人可以自我指导和自我控制,与这些关于人性的消极假设相反，麦格里格还提出了4个积极假设，他称之为Y理论：1员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；2如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；3普通人能学会接受甚至寻求责任；4人们普遍具有创造性决策能力，而不
16、只是管理层次的核心人物具有这种能力。,Y理论: 认为一般人可以.,被鼓励被教导被期待,超Y理论,超Y理论，也有人称为Z理论或权变理论。它的主要思想：1.人们是怀着不同的需要和动机加入组织的；而且人们的需要类型可能不同；2.不同的人，对管理方式的要求是不一样的；3.组织目标、工作性质、职工的素质对组织结构和领导方式有很大的影响；4.当目标达成后个人的胜任感得到了满足，这会激励职工向着新的更高的目标努力。,激励一保健理论,激励一保健理论(motivation-hygiene)由心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，
17、他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯格调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么。他让人们详细描述他们感到工作异常好和异常坏时的情形。这些回答被制成表并加以分类。,双因素理论,他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出上述理论。一些特点始终与工作满意有关，而另一些因素则总是与工作不满意有关,从经过分类的回答中，赫兹伯格总结出，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。如图所示，某些特征总是与工作满意有关(图右边的因素)，而其他因素与工作不满意有关(图左边的因素)。,内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成
18、长等，看起来与工作满意有关。当被调查者对工作满意时，他们倾向于把这些特征归于自己。另一方面，当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系和工作条件等。,赫兹伯格认为，统计资料表明满意的对立面不是不满意。消除工作中的不满意因素并不必然带来工作满意。赫兹伯格认为，这一发现表明了一个二元连续统一体的存在： “满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。,Herzbergs 双因素理论,不满意,满意,传统观点,Herzberg 观点,保健因素,不满意,没有不满意,Quality of Supervision Pay Company polic
19、ies Physical working conditions,激励因素,没有满意,满意,Personal growth Responsibility Achievement,内在激励 vs. 外在激励,内在激励(intrinsic motivation)：工作是为了工作本身我活着是为了工作！外在激励(extrinsic motivation) ：工作是为了获得物质利益、社会地位、或避免惩罚我工作是为了活着！,根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能
20、激励他们。因此，赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素(hygiene factors)。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励。,激励一保健理论也受到了批评，批评意见如下：,1赫兹伯格运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于把功劳记在自己身上；相反，把失败归于外部环境因素。2赫兹伯格研究方法的信度值得怀疑，既然评价者必须对回答结果作出解释，那么，他们有可能用一种方法来解释这个回答，却用不同的方法来解释另一个相似的回答，这就可能使
21、调查结果失真。3这个理论在一定范围内是有效的，它可以解释工作满意度，它不是一个真正的激励理论。,4没有对满意度进行整体的测量，也就是说，一个人可能讨厌他的工作的一部分，但仍认为工作是可以接受的。5这个理论与以前的研究结论不一致。激励一保健理论忽视了环境变量。6 赫兹伯格假设满意和生产率之间有一定关系，但是他所用的研究方法只考察了工作满意度，没有考察生产率。为了使研究有参考意义，人们必须假设满意和生产率之间有密切关系。尽管有很多批评意见，赫兹伯格的理论仍然广泛流传，并且大多数管理者都熟悉他的观点。60年代中期以来，日渐风行的垂直拓宽工作，允许工人在计划和控制工作方面有更大的责任，也许在很大程度上
22、要归于赫兹伯格的发现和建议。,人们想从工作中获得什么 ,根据对你的重要程度给下面的12个工作因素打分。在1到5之间选择一个数字填在每一个因素前。 很重要 有些重要 不重要 5 4 3 2 1 1、一件有趣的工作 2、一位好上司 3、对我的工作的认可和赏识 4、发展的机会 5、满意的个人生活 6、一项有声望或地位的工作,7、工作责任8、良好的工作条件9、合理的公司规则、规章、程序和政策10、通过学习新东西得到发展的机会11、一项我可以做好并获得成功的工作12、工作稳定性,参考意见与讨论：这个问卷扩展了赫兹伯格的激励一保健理论的两个维度。为了确定保健因 素或激励因素对你是否重要，把你选择的分数填在
23、下面的题号后。 保健因素得分：2、5、6、8、9、12激励因素得分：1、3、4、7、10、11把每一项的得分相加，你选择的因素中，对你最重要的是激励因素还是保健因素?现在分成5个人或6个人的小组，比较你们问卷的结果。(1)你们的得分是否相似?(2)你们组的结果和赫兹伯格的发现是否接近?(3)在分析的基础上，你们得出的结论对激励有什么意义?,当代激励理论,早期激励理论虽然广为人知，但遗憾的是经不起严密的推敲。不过它们也不是没有任何可取之处。许多当代理论有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明我们将要介绍的理论是无可辩驳的。我们称其为当代理论不是由于它们近期才建立，而是由于它
24、们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。,一、ERG理论(ERG theory),耶鲁大学的克莱顿爱尔德弗(Clayton Alderfer)重组了马斯洛的需要层次使之和实证研究更加一致。经他修改的需要层次称为ERG理论(ERG theory)。爱尔德弗认为有3种核心需要：生存(existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth)，所以称之为ERG理论。,第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要
25、中的外在部分相对应。最后，爱尔德弗提出了成长需要个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。,与需要层次理论不同，ERG理论证实了：(1)多种需要可以同时存在；(2)如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。例如，甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者3种需要同时起作用。,ERG理论还包括挫折一倒退维度。马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。ERG理论却认为，当一个人较高层
26、次的需要不能得到满足时，较低层次的需要强度会增加。例如，无法满足社会交往的需要可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致倒退到较低层次的需要。总之，ERG理论像马斯洛的理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；但是同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存在，并且，满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。,ERG理论与我们关于个人差异的常识更一致。诸如教育、家庭背景和文化环境这样的变量可以改变个体拥有的一组需要的重要性或驱动力量。有证据表明，不同文化中的人对需要种类的排列顺序是不一样的，例如，西班牙人和日本人把社会需要放在生理需要前面，这与E
27、RG理论是一致的。一些研究证实了ERG理论，但也有证据表明这种理论在一些组织中是不适用的。总之，无论如何，ERG理论代表了关于需要层次的一种更为有效的观点。,成就激励理论,假设你的面前有1袋豆子袋和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A很易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2美元。靶子B稍远些，约有80的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人能够做到。你会选择哪一个目标试一试?,如果你选择靶子C，你很可能是一个有较高成
28、就需要的人。麦克利兰的需要理论(McClellands theory Of needs)主要关注三种需要：成就、权力、合群。它们的定义如下：1成就需要(need for achievement) 追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。2权力需要的需要(need for power) 使别人的行为与其他条件下有所不同。3合群需要望(need for affiliation) 建立友好和亲密的人际关系的欲望。,一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。这种内驱力就是成就需要。通过对成就需要的研究，麦克莱兰德发现高成就需要
29、者与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。,他们寻求的环境具有下列特点：在这样的情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进，可以设置有中等挑战性(难度)的目标。高成就者不是赌徒，他们不喜欢靠运气获得成功。他们喜欢接受困难的挑战，能够承担成功或失败的个人责任，而不是将结果归于运气或其他人的行为。重要的是，他们逃避那些他们认为非常容易或非常困难的任务。他们想要克服困难，但希望感受到成功或失败是由于他们自己的行为。这意味着他们喜欢具有中等难度的任务。,当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是05时，也就是他们估汁具有50成功的机会时，他们的绩效最高
30、。他们不喜欢偶然性高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何成就满足感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。,权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。麦克利兰提出的第三种需要是合群需要。研究者对这种需要的关注最少。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。,通过大
31、量广泛的研究，可以在成就需要和工作绩效的关系基础上得出一些有相当可信度的预言。尽管对权力需要和合群需要的研究较少，但也得出了一些一致性的发现。,第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易获得成功。如经营自己的公司；管理一个大组织中的一个独立的部门。,第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。高成就需要的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者，大型组织中出色的总经理并不一
32、定是高成就需要的人。,第三，合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件。当然，二者之间什么是因什么是果还有待于确定。有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在层级组织中的地位的产物。这种观点认为，一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。结果是，有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素。,最后，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。培训者指导个人根据成就、胜利和成功来思考问题；然后帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境并以高成就者的方式行动。所以，如果工作需要高成就需要者，管理者
33、可以选拔具有高成就需要的人，也可以通过成就培训来开发原有的下属。,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。,1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈。,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成 任务6.害怕失败，并且不愿承认 错误,
34、1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的 工作。,合群需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；3、让他们做协调型的工作。,三、认知评价理论,60年代末，一名研究者提出，以前对工作努力采取内部奖励，它是由工作内容本身的乐趣而产生的，现在更多地采用外部奖励，如工资，这种外部奖励的引入可能会降低动机的总体水平。这种观点被称为认知评价理论(co
35、gnitive valuation theory)，这种观点引发了广泛的研究，大量的研究结论是支持这种理论的。正如我们所展示的，这种理论的主要意义与组织中人们获得报酬的方式有关。,从历史上来看，激励理论学家普遍的假设是：内部激励因素(如成就、责任和能力)独立于外部激励因素(如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境)。也就是说，二者互不影响。但是认知评价理论却不这么认为，它认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。,为什么会出现这样的结果?,最常见的解
36、释是这个人失去了对他自己行为的控制能力，所以以前的内部激励就消失了。更进一步，外部奖励的取消会带来一个人关于他为什么从事一项工作的因果关系的看法发生变化，即从外部解释转变为内部解释。,我们是否可以说，当组织运用外部激励因素，如工资和晋升，来激励工人的绩效时，要以对目前从事的工作的内部兴趣和动机的降低为代价?答案不是简单的“是”或“不是”。,事实确实引导我们得出这样的结论：外部奖励和内部奖励的相互依赖关系确实是一种客观事实。但从整体来看，该理论对员工激励的影响可能远没有我们以前所认为的那样大。第一，验证该理论的许多研究是以学生为对象的，而不是以受雇的组织员工为对象。研究人员所观察到的是已有的一种
37、奖励取消时学生的行为反应。这一点很有趣，但不能代表典型的工作环境。在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一分子。,第二，事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响，即使一件工作本质上很有意义，依然会存在一个对外部奖励的强有力的规范。在另一个极端情况下，对单调乏味的工作的外部奖励好象可以提高内部激励水平。因此，这个理论对工作组织的应用性是有限的，因为大多数低层次的工作实质上并不是令人满意到能够带来很高的内部兴趣，只有许多管理职位和专业职位可提供内部奖励。认知评价理论可能与那些既不十分单调也不十分有趣的组织工作相适应。,目标设置理论,你自己会常听到：“尽最大努力去做
38、。这是每个人都可以做到的。”但是，“尽最大努力去做”意味着什么?我们是否知道自己已实现了那个含糊不清的目标?如果某个教练员给每一个选手一个明确的旨标，他们是否会取得更好的成绩?如果你的父母曾经对你说“在英语课上你应该努力争取比85以上的同学学得好”，而不是告诉你“尽最大努力去做”，你是否会在英语课上表现得更好呢?,什么时候目标设定起作用？,目标必须是：1) 困难的（但不能太困难）2) 特定的（与尽最大努力相反）“获得 90分” 而不是 “得到更好的成绩” “每晚读20页”而不是 “读更多书”,目标设定理论,为什么目标如此重要? 规范你的努力;帮助你形成战略和行动计划,特定的目标困难的目标被接受
39、的目标,反馈,工作绩效工作满意度,目标设定容易犯的错误,只注重数量或目标太强调奖励和惩罚大量文书从上自下过程控制，少有员工参与太强调个人目标，忽视群体,目标设置理论(goal-setting theory),它探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。60年代末，爱德温洛克(Edwin Locke)提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。事实有力地支持了目标的价值。,更重要的是我们可以这样说：明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。 具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力
40、”效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。,如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们可以说，目标越困难，绩效水平越高。但是，合乎逻辑的假设是目标越容易越可能被接受。不过一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低或放弃目标。,反馈引导行为,当人们获得了在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，人们会做得更好，因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距，也就是说，反馈引导行为。但并不是所有的反馈都同样有效。自我反馈此时员工能控制自己的进度是比外部反馈更强有力的激励因素。,如果员工有机会参与设置自己的目标，他们会更努力地工作吗?参与目标是否比指定目标更有
41、效?答案并不确定。,参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。正如我们提到的，目标越困难阻力越大。如果人们参与目标设置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易被员工接受。原因在于，人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大。因此，尽管在可接受性一定的情况下参与式的目标并不比指定的目标有优势，但参与确实可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性。,目标设置理论是否有例外情况?或者我们是否可以把它当作普遍真理对待，即明确的并且困难的目标永远会带来更高的绩效?除了反馈，还有其他3个因素影响目标和绩效的关系：目标承诺适当的自我效能感民族文化。,1、目标承诺 目标设置理论的
42、前提假设是每个人都忠于目标，即个人作出决定不降低或放弃这个目标。当目标是当众确定的、个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定的时候，其结果更有可能发生。2、适当的自我效能感 自我效能感(self-efficacy)是指一个人对他能胜任一项工作的信心。你的自我效能感越高，你对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。所以，我们发现，在困难情况下， 自我效能感低的人更易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我效能感的人会努力把握挑战。另外，高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，而低自我效能感的人面对消极的反馈则可能降低努力程度。,3、民族文化 目标设置理论是受文化限制的。它适用于部分国家，
43、如美国和加拿大，因为这个理论的关键部分与北美文化相当一致。它假定下属有相当的独立性(在权力距离上得分不太高)，管理者和下属寻求具有挑战性的目标(在不确定性规避上的得分低)以及双方都认为绩效重要(在生活数量上得分高)。所以在一些国家，如葡萄牙或智利，不要期望目标设置必然带来员工的高绩效，因为在那里前提条件正好相反。我们的最后结论是有一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是有效的激励力量。,强化理论,由美国心理学家斯金纳（Skinner）提出，主要是研究行为结果对动机的反作用。 （1 ） 理论要点 斯金纳认为，对人的强化（行为改造）有四种不同的类型，即：令人愉快的行为发生表扬、奖励行为重复发生（正
44、强化）令人愉快的行为发生轻视、不予理睬 行为淡化（自然消退）令人不快的行为发生强制、威胁、惩罚行为消失（惩罚）令人不快的行为发生警告、否定为逃避惩罚而增强某种行为（负强化）,强化理论,奖励手段应因人而异奖励力度应拉开档次确定奖励时机、频率和力度物质奖励和精神奖励相结合,正强化,负强化,先教后诛不伤自尊：对事不对人不全盘否定不能以罚代管不可以言代法原则性与灵活性相结合,强化理论家把行为视为环境引起,它关注一个人采取某种行动会带来什么后果，不关注激发行为的原因。如果你由于产量超过同事而受到指责，就可能降低生产率。但是你生产率的减低也可以从目标、不公平和期望等方面来解释。,（2） 强化理论的意义,A
45、 . 工作中，应坚持采用正强化为主的原则 B . 重视强化工作的及时性、客观性（以事实为 依据）C . 交替运用各种强化程序，如： 固定时间间隔强化（计时工资） 可变时间间隔强化（奖金） 固定比率间隔强化（等额计件） 可变比率间隔强化（不等额计件）,颠峰体验,极为专注的状态。完全受到内部动机的激励条件：富有挑战性，要求运用较高的技能水平；目标导向，并得到防亏以了解自己的工作水平；需要全神贯注和富有创造性；相当消耗精力以致没精力关注其他事。,颠峰体验,它与闲暇活动无关。员工认为如果自己拥有更多的自由时间就会更快乐。事实上，工作当中有大量的特点激发颠峰体验：目标；效果；能力；挑战；鼓励。,内部动机
46、模型,当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就出现了内部动机内部动机的成分：选择、胜任、意义和进步与工作满意度相关与颠峰体验的关系,五、公平理论,史坦斯亚当斯(JStancy Adams) 1965年提出该理论。这种理论是在社会比较中探讨个人所作的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的一种理论。它侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。 比率比较 感觉 OIaO Ib 由于报酬过高产生的不公平 OIa 代表员工的产出投入之比。 O Ib 代表相关的其他人的产出投入之比。,符合程序公正和宪政精神的“超级女声”,掌握选拔权的评委来自三方：3人专家评委组；35人大评审团（歌手，具备
47、一定的专业性）；场外观众。每方都拥有一定的选拔权3人专家组基本扮演集体裁决者的角色，他们很可能会因为自身原因而力捧或力贬某个选手，并由此造成不公正；观众投票者达数十万人，很能代表公众意见，那些最受公众欢迎的选手将因此而晋级；掌握最后选拔权的35人大评审团，她们通过直接投票决定入围选手，既避免了所谓公意的“多数人暴政”，也避免了3人专家组集体裁决的弊端。,结 果 为超级女声叫好！,规则复杂了，工作繁琐了，成本提高了，但是由于规则的相对公正，保证了： 比赛始终能较为正常地进行下去 广告商更愿意投资 观众更愿意参与 复杂的规则换来的是更高的效益。“超级女声”的游戏规则虽不完美，却比我们看到的某些比赛规则设计得要公正得多。特别地，它第一次面对如此多的观众启蒙和培养了宪政精神、公平和参与的意识。,
