生产与运作管理.ppt

1、第一章 生产与运作管理导论,一、什么是生产与运作管理,二、生产运作管理在企业管理中 的地位和作用,三、现代生产与运作管理的特征,四、生产运作战略,第一章 生产与运作管理导论,一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM),财务,(一)企业组织内部的职能,任何组织的成立都要追求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能：营销、财务、生产与运作。 通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。,组织,生产与运作,财务,营销,生产与运作,营销,（二

2、）生产与运作系统 1.构成,第一章 生产与运作管理导论,输 入,转 换,输 出,反 馈,顾客的参与,(1)一般模式,(1)输入的是生产要素: 前提条件 实现目标的保证 质量、数量、时间必须符合生产需要 按一定比例结合成有机的体系(2)转换过程也就是生产制造过程 要求：采用最经济的形式进行。(3)输出的是产品、服务与信息 (4)反馈 信息明确，反馈迅速,第一章 生产与运作管理导论,人、财、物、信息,品种、质量、数量、成本、交货期、服务,第一章 生产与运作管理导论,(2)构成要素 结构化要素:生产技术生产设施生产能力生产系统的集成等. 非结构化要素:人员组织生产计划库存控制质量管理设备维护 结构化

3、要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式;非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制.,第一章 生产与运作管理导论,生产与运作系统举例,病人,2.生产与运作系统的寿命周期,第一章 生产与运作管理导论,生产运作战略,系统寿命周期阶段,系统诞生,产品工艺设计选择,系统设计,人员配备,系统试运行,系统运行,系统修正,系统终止,企业目标生产方向,产品设计工艺方案,设备布置作业流程过程组织,岗位设计工作方法衡量绩效,如何运行并达要求,如何维持改进系统日常管理,修正因素修正方案措施,如何终止资源再用,3. 生产与运作系统的功能 (1)主要功能是制造产品 用户对产品的要求: (2)具体功能 4.

4、生产与运作管理,第一章 生产与运作管理导论,品种、质量、数量、成本、交货期、服务,创新 质量保证 弹性 成本控制 按期交货 继承性,就是对生产系统及其生产活动进行计划、组织和控制,把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最经济的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动过程.,（三）生产与运作管理的目标、任务和内容 1.目标 是建立一个科学的生产制造系统,为企业制造有竞争力的产品. （高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四个方面。产品性能指一种产品所具有的实际使用价值方面的特性。质量则是用户对产品使用

5、价值的满意程度。而价格是用户为取得产品使用价值而付出的代价。现代研究表明，产品的性能、质量、价格首先取决于设计阶段，然后形成于制造阶段。这些阶段的管理工作都属于生产与运作管理的范围。 2.任务 （1）全面完成生产计划所规定的任务 QCD （2）不断提高生产运作系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性,提高产品生产的应变能力。,第一章 生产与运作管理导论,第一章 生产与运作管理导论,3.内容 生产运作系统的设计、运行和维护,二、生产运作管理在企业管理中的地位和作用 （一）从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可缺少的重要一环。,第一章 生产与运作管理导论,市 场,产品开发,生产,概念

6、工程师,销售工程师,技术工程师,生产工程师,经营管理,营销管理,生产管理,技术开发管理,（二）从企业的的管理系统看，生产运作管理是企业管理的一项重要职能。,第一章 生产与运作管理导论,企业目标,经营决策,销售管理,生产管理,技术开发,保证,保证,反馈,反馈,决策系统,执行系统,1.与经营决策的关系 (1)经营决策是生产管理的先导. (2)生产管理式经营决策的基础.是企业的根本力量所在. 2.与技术开发管理的关系 （1）技术开发管理是生产管理组织生产活动，实现计划任务的前提条件； （2）生产管理为技术开发管理提供信息和条件。 3.与销售管理的关系 （1）生产管理是销售管理的前提，更是销售管理的坚

7、强后盾； （2）销售管理为生产管理提供信息。,第一章 生产与运作管理导论,(三)从战略管理的角度看,生产战略是企业战略的重要组成部分。,第一章 生产与运作管理导论,企业级战略,C部门战略,B部门战略,A部门战略,财务战略,技术开发战略,生产战略,营销战略,三、现代生产管理的特征 （一）生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显 1. 前后延伸 2.扩展到了服务业 3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究 从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展. 准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。

8、,第一章 生产与运作管理导论,生产制造的运行管理,产品销售售后服务,战略制定产品创新设计资源供应一体化,（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产 1. 产品更新换代加快,生命周期缩短 2. 用户需求多样化和个性化已成为世界潮流 3.大市场,大竞争 全球互集成制造成为可能 4.交货期成为最主要的竞争因素 当今企业间竞争的主要推动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素,因为市场占有率的高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间.,第一章 生产与运作管理导论,（三）广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手段。 CAD: 计算机辅助设计 并行工程 CAPP:计算机辅助编制工艺 敏捷制造 FMS:

9、柔性制造系统 精益生产 MIS: 计算机管理信息系统 经营程序制造 CIMS: 计算机集成制造系统,（四）建立自学习、自适 应和不断自我完善 的成长机制 保持旺盛生命力所必备的 功能. 1.具有自我揭露矛盾和 解决矛盾的能力 (1)更新观念 (2)有相应的组织和制度 2.具有发挥人的主动性 创造性的激励机制,第一章 生产与运作管理导论,四、生产运作战略 (一)市场竞争战略与生产运作战略 1.市场竞争战略的类型 (1)成本领先战略 (2)别具一格战略 (3)集中一点战略 2.市场竞争战略对产品和服务的要求 (1)品种 (2)质量 (3)价格 (4)可获性(数量交货期) (5)服务 3.产品和服务

10、对生产系统的要求 (1)成本效率 (2)质量 (3)可靠性 (4)柔性,第一章 生产与运作管理导论,(二)生产运作战略的内容 1.总体战略 (1)自制或购买 (2)低成本和大批量 (3)多品种和小批量 (4)高质量 (5)混合策略 2.产品或服务的选择、开发和设计 (1)选择 (考虑的因素) 市场需求的不确定性. 外部需求与内部能力的关系. 原材料外购间的供应. 内部各部门工作目标上的差异. (2)开发和设计 做跟随者还是领导者. 自己设计还是请外单位设计. 花钱买技术或专利. 作基础研究还是应用研究. 3.生产运作战略的过程,第一章 生产与运作管理导论,企业环境用户对产品的要求分析,生产系统

11、结构类型匹配,产品竞争优势分析确定产品功能的不同优先等级,产品对生产系统的要求分析创新、质量、弹性、成本、交货,生产系统的功能目标决策确定系统功能的不同优先等级,生产系统结构化技术、设施、能力、一体化,生产系统非结构化人员、计划、库存、质量,生产系统的功能目标相悖关系,生产系统的结构与功能的关系,企业竞争战略,企业经营战略,一、生产运作过程的组成,二、生产运作类型,三、生产运作过程的组织,第二章 生产与运作过程组织,第二章 生产与运作过程组织,一、生产运作过程的组成 (一)生产运作过程的概念 企业的生产运作过程是指从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程. 1.劳动过

12、程 2.自然过程 (二)生产运作过程的组成 1.横向展开 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 2.纵向展开 工艺阶段 工序 工艺工序 非工艺工序,二、生产运作的类型 (一) 连续性生产和离散性生产 1.连续性生产是指物料连续均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产. 化工炼油冶金食品造纸等.流程式生产. 组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间工段按工艺阶段划分; 组织管理重点:保证原材料动力的连续不间断供应;加强维护保养;实时监控;保证安全生产. 2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断

13、改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢汽车制造服装等.加工装配式生产. 组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大. 组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套型.,第二章 生产与运作过程组织,第二章 生产与运作过程组织,(二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order) 1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承紧固件家电等 . 2.订货性生产是指按用户订单进行的生产.,备货性生产和订货性生产的的主要区别,第二章 生产与运作过程组织,(三)大量生产、

14、成批生产和单间生产 1.大量生产 （1）特点：品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。 （2）优点: 设计方面:简便标准工作量小 工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性 生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效 设备,机械化自动化水平高. 生产管理方面:有利于相对集中的生产管理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.,2.成批生产 特点：品种较多，单产品产量较小；成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高；对工人的技术要求较高。,第二章 生产与运作过程组织,3.单件小批成产

15、特点: (1）品种繁多，每一品种的产量极少，生产重复率低。（2）设计方面：一品一设计，设计质量不高。（3）工艺方面：一品一工艺，工艺质量不高。（4）生产组织方面：粗略分工，专业化水平低。设备集群式布置，产品路线长。（5）生产管理方面：粗略工时定额；协作关系不稳定，质量和交货期不易保证。例行管理少，例外管理多。人员多。,第二章 生产与运作过程组织,注意企业和车间生产类型的划分不是绝对的，一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如： 1。大量生产的企业：装配车间是大量流水生产； 机加工车间是大量流水和部分成批生产； 毛坯车间是明显的成批和大批生产； 试制车间是单件成批生产。 2。成批生产的企业：

16、装配车间是成批或大批生产； 机加工车间和毛坯车间是成批生产。 3。单件生产的企业：基本车间均为单件生产。,三、生产运作过程的组织 （一）合理组织生产运作过程的要求(参考P22) 1.连续性 产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的 状态，不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间空间 （1）优点：缩短生产周期，减少在制品数量，加速资金周转；充分利用设 备、物资，减少等待损失，改善产品质量。 （2）措施：符合工艺路线的总体布置；作业安排紧密衔接；提高机械化、 自动化水平；采用先进组织形式；提前做好生产准备。 2.平行性 生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。零件

17、 平行；工序平行。 3.比例性 生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例 性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。 措施：注意产品生产规模和生产能力之间的平衡问题；加强计划管理。 4.均衡性 在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。 要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。 5.准时性,第二章 生产与运作过程组织,(二) 生产运作过程的空间组织 1。目标：从空间组织中获得最大的效益。 （1）最短的路线 （2）最大的灵活性 （3）最有效的面积利用 （4）最良好的工作环境 （5）最合理的发展余地 2。要求： （1）符合加工过程的

18、要求 （2）靠近布置原则 密切联系的、同类性质的；尽可能紧凑。 （3）发展原则（适应生产变化的需要） （4）有利于安全与健康 （5）充分利用外部环境的便利条件。,第二章 生产与运作过程组织,第二章 生产与运作过程组织,3。原则： （1）工艺专业化原则 是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。 特点：三“同”一“只” 铸造车间、机加工车间、装配车间。,锻工车间,电镀车间,热处理,磨工车间,钻镗车间,铣工车间,车工车间,装配车间,优点：适应力强； 设备利用率高； 生产系统的可靠性较高 便于技术管理和技术交流。 缺点：运输路线长、运输工作量大、运输费用高。 生产周期长，资金占用大； 生产

19、率低 管理工作复杂。,第二章 生产与运作过程组织,第二章 生产与运作过程组织,（2）对象专业化原则 把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。 特点：三“不”一“全” 。 齿轮车间、标准件车间、发动机车间。,毛坯车间,轴类车间,轴承连杆,标准件车间,箱体车间,齿轮车间,热处理,装配车间,第二章 生产与运作过程组织,形式：以产品或零部件为对象 发动机等 以同类零件为对象 轴承、齿轮等优点：缩短运输路线 提高连续性，缩短周期，减少在制品 专业化水平高 有利于按期、按量、按质、成套的完成生产 便于生产管理缺点：适应性差，工艺设备管理复

20、杂。（3）混合原则,第二章 生产与运作过程组织,(4)确定 对象专业化设置生产单位的基本条件: 1.企业的专业方向已经确定 2.产品的结构产量品种较稳定 3.工种和设备比较齐全和配套 4.生产类型是大量大批或成批生产 工艺专业化设置生产单位的基本条件: 1.企业的专业方向尚未确定 2.生产的产品不稳定 3.专业化程度较低 4.生产类型是单件小批生产,(三)生产运作过程的时间组织 1.顺序移动方式 (1)特点:整批移动 (2)图示:,第二章 生产与运作过程组织,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T顺,n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t

21、4=10T顺=nti =4(10+5+15+10) = 160,2.平行移动 (1)特点:单件移动 (2)图示:,第二章 生产与运作过程组织,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T平,n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T顺=ti +(n-1)tL =(10+5+15+10) +(4-1) 15 = 85,第二章 生产与运作过程组织,0 20 40 60 80 100 120 140 160,M1M2M3M4,T平顺,n=4, t1=10, t2=5, t3=15, t4=10T顺=nti +(n-1) min(tj ,tj+1

22、 ) = 4 (10+5+15+10) +(4-1) (5+5+10) = 100,3.平行顺序移动 (1)特点:两者结合, 扬长避短。 (2)图示:,第二章 生产与运作过程组织,4.三种移动方式的比较,第三章 产品开发与设计,第一节 产品战略,第二节 新产品开发,第三节 生产流程设计与选择,第四节 并行工程,一、产品的选择及其影响因素 (一) 产品选择 是指根据市场行情筛选那些能够顺应和满足顾客需求的产品和服务，同时又能够为企业创造利润并保持竞争优势得以继续发展的策略。 (二)产品选择应考虑一下因素： 1.产品的市场潜力 2.产品的收益性 销售利润率、资金利润率 3.市场竞争性 应综合考虑市

23、场容量、竞争优势和弱点选择有利于发挥企业核心技术优势的产品进行开发。 4.可利用的资源条件 便利程度、经济性、环保要求 5.技术水平和生产能力 6.经销能力 营销渠道、服务能力 7.国家政策法律法规等要求,第一节 产品战略,二、新产品评价方法 （一）多指标评分法例1某公司空调新产品的效益指标权重、分数及得分：,第一节 产品战略,30 8 240 20 10 200 20 6 120 15 10 150 10 2 20 5 4 20 750,市场引力单位边际利润生产能力竞争能力投资要求项目风险加权之和,权重(A) 分数(B) 加权分数(A*B),效益指标,（二）盈亏平衡分析法例2某医院考虑增设一

24、项服务项目，每位患者收费1600元，提供该服务需支付年固定费用80万元，单位变动成本为每位患者800元。问每年应至少有多少患者就医该项目才可以上马？,第一节 产品战略,三、产品寿命周期,第一节 产品战略,引入期 成长期 成熟期 衰退期,年销售额,年利润,第一节 产品战略,产品寿命周期与生产运营战略,四、产品战略的制定 （一）产品寿命周期预测销售增长率分析法 一般而言,从相对长期趋势来观察,产品市场销售额呈直线上升时,属于成长阶段;销售额稳定且增长幅度趋于疲软时,属于成熟阶段;销售额连续下降时,属于衰退阶段. 例某企业生产一种包装材料产品,根据以下数据,判断产品处于哪一时期?,第一节 产品战略,

25、（二）产品进入和占有市场的时机分析 哈耶（Hayes）、韦瑞特（Wheelright）,第一节 产品战略,市场进入-退出产品战略,第二节 新产品开发,一、现代企业的R&D（P81） （一）个性化定制生产 3C：顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change） 生产方式：“一对多” “一对一” 玛泰尔公司 巴碧娃娃 增强企业的柔性（Flexibility）： 1。产品生产柔性 顾客对产品规格、型号、数量、质量和交货期等 要求的独立性和随机性导致企业生产任务的不断变动。 组合柔性、产量柔性、质量柔性、交货期柔性 2。产品设计柔性 当顾客有新产品要求时，也即要求产品性能

26、要发 生变化，即产品的功能、结构、加工工艺等方面要发生变化。产品设计柔 性是指快速开发新产品和改造老产品的能力。 新产品的研究和开发能力以及相应的生产技术是企业赢得竞争优势的 根本保证。 （二）研究与开发（Research and Development，简称R&D) 基础研究、应用研究、技术开发研究,二、新产品及新产品开发面临的压力 (一)什么是新产品 1.概念：新产品是指在性能、结构、材质和技术特征等方面或多方面比老产品有显著改进和提高、或独创的，具有使用价值和推广价值，可产生明显经济效益的产品。 2.特征: 新颖性、先进性、经济性、风险性。 3.类型: (1)全新产品 (2)换代产品 (

27、3)改进产品,第二节 新产品开发,第二节 新产品开发,(二)新产品开发面临的压力,1.目前,新产品开发面临着费用高、风险大、成功率低、回报下降等压力。2.失败原因:无潜在需求、新产品与当前需求不匹配、营销不利。3.开发动力:技术推动、市场牵引、同行竞争。4.新产品开发的关键:找到需求,用技术实现需求.5.原则:技术与市场匹配.,3000原始想法,300提议,125小项目,9项开发,4项重大,1.7启动,1成功,1 2 3 4 5 6 7,*产品死亡率：98.2%,第二节 新产品开发,(三)产品开发对生产过程成本的影响 1.产品开发的时间构成：据统计，产品设计时间占产品开发时间的近60%（如图）

28、。因此，为缩短产品上市时间，必须缩短产品设计时间，产品设计和工艺设计影响着产品的创新速度。,产品开发时间 100%,设计时间 55%,制造 22%,装配 23%,0 5 10 15 20 25,行业,化妆品,玩具,机床,食品,药品,50年前,现在,时间(年),2.产品寿命周期的缩短：产品的寿命周期越来越短，革新换代越来越快（如图）。实践证明：若产品寿命周期为5年，产品开发时间每延长6个月，利润就损失1/3。AT&T:电话2年 1年 HP公司：打印机 4.5年 22个月,第二节 新产品开发,第二节 新产品开发,3.产品成本的决定:一般产品成本的70%以上由设计阶段决定,而这一阶段本身所占用的费用

29、仅为产品成本的6%以下(如图)。,70%,6%,20%,36%,7%,40%,3%,18%,设计阶段 制造阶段 材料采购 其它阶段,费用,成本的决定因素实际成本消耗,第二节 新产品开发,此外： （1）产品制造效率的70%80%是在设计和工艺阶段决定的； （2）所有质量的40%可以归因于低劣的设计和工艺。 4.结论：,企业的技术活动影响着产品的成本、质量和制造的效率。尤其产品设计和工艺设计在产品开发中作用重大，它几乎占用了60%的开发时间，决定了70%的成本。因此，根据管理学中的ABC分类思想，企业技术活动，尤其是企业的产品设计和工艺设计是企业快速响应客户要求的瓶颈，是提高企业竞争力的关键。,三

30、、新产品开发系统,第二节 新产品开发,产品构思,产品可行性研究,产品功能设计,产品制造设计,产品设计审核,产品最终测试,产品进入市场及评估,(源于市场需求及环境变化),(产品市场调查),(产品价值分析),(产品如何制造),(产品经济性),(产品是否满足需求),(产品是否成功),产品设计、试制和定型,（一）产品构思 1。来源: （1）企业内部：公司经理、员工和研究开发部门。 （2）企业外部：经销商、产品许可经营者和发明者。 2。构思模式： （1）市场导向型（Market Driven): （2）技术推动型（Technology and Innovation): （3）混合模式,第二节 新产品开发

31、,（二）产品可行性研究 1。市场标准：企业的竞争力、对市场需求的应变能力、新构思的专利状态、产品促销和售后服务要求、以及对现有经销渠道的适应程度。 2。生产经营标准：生产实施的技术可行性；、技术状态况、管理水平与产品制造技术的匹配程度。 3。财务标准：市场标准和生产经营标准两方面的结合。,（三）产品设计和试制 企业产品战略中的重要组成部分，它决定产品的特征、功能和用途。 1。产品功能设计 注重的是产品的性能和质量，要求在产品设计中充分考虑顾客要求，体现产品的经济价值，并以此为原则，保证高品质设计，包括：配合度精确、性能优良而稳定、耐用性能以及售后维护的便利程度。 技术手段：价值工程、装配过程模

32、拟、装配设计、质量功能选择和计算机辅助设计等。 2。产品制造设计 产品的可生产性设计，即产品设计要满足产品制造工艺要求。其目的是：在顾客可接受的价格下生产出功能和结构两方面都满意的产品。完美的制造设计代表了成本效益，是通过将产品构思、设计和研制与可生产性相结合得以实现的。为了在竞争价格下，生产出最高质量的产品，制造设计必须与产品功能设计协调进行。 （1）产品设计要便于加工制造： 基本原则：易于理解，便于制造和装配，易于使用且安全可靠。 （2）设计更新的频繁程度 （3）产品成本责任 （4）产品技术参数选择 （5）设计与制造工艺过程保持相互衔接，实施协同作业。,第二节 新产品开发,第二节 新产品开

33、发,新产品构思,可行性研究,产品设计,生产工艺流程设计,初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计,初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工艺步骤生产设施研究设计修改最终设计,最终产品开发,最终生产工艺流程设计,市场开发与新产品实施,新产品设计开发与生产制造工艺流程之间的关系,第二节 新产品开发,3。产品设计审核和最终测试 （1）产品设计审核 是在产品生产实施之前，产品项目开发组确保对产品整个设计进行全面的检验和评价。功能设计、制造设计 （2）产品最终测试 生产性测试 确保产品的可生产性。,4。产品设计试制中必须注重的方面 （1）产品的性能和质量 （2）产品开发速度 （3）产品成本 （4）

34、项目开发费用,（四）引进产品的市场评估 引进产品的市场评估是指依据顾客对产品的信息反馈对新产品投入市场后的绩效进行评价，其目的主要是考察新产品的引进是否成功，并从中分析原因，制定对策，以利于今后的发展。 一定时期内销售额的实际增长幅度是体现产品成功与否的主要标志。,第二节 新产品开发,新产品引进的影响因素及其衡量指标,一、生产流程分类（P95） （一）按产品进行的生产流程 （对象专业化） （二）按加工路线进行的生产流程（工艺专业化） （三）按项目进行的生产流程（单项目组织生产）,第三节 生产流程设计与选择,二、影响生产流程设计的因素 （一）产品/服务需求性质 从需求的品种、数量、季节波动性等方

35、面考虑对生产能力的影响，从而决定选择哪种类型的生产流程。 （二）自制外购决策 本企业的生产流程主要受自制件的影响。自制件种类越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，不仅投资高，生产准备周期也长。只抓关键零件的生产和整机产品的装配。 （三）生产柔性 品种柔性是指生产系统从生产一种产品快速地转换为生产另一种产品的能力。在多品种中小批量生产情况下。 产量柔性是指生产系统快速增加或减少所生产产品产量的能力。在产品需求量波动较大或产品不能依靠库存调节供需矛盾时。 （四）产品/服务质量水平 （五）接触顾客的程度 顾客是生产流程的一个部分。,三、生产流程选择决策 （一）产品流程矩阵 哈耶 韦瑞特,第

36、三节 生产流程设计与选择,产品结构,生产流程,单一项目,重型机器食品加工,自动装配流水线,化工、造纸制糖、面粉,高,低,损失应变能力,丧失高效率,（二）生产流程选择与费用,第三节 生产流程设计与选择,产量（万件）,费用（万元）,22511150,0 10 25,对象式,工艺式,成组式,（三）经营杠杆,第三节 生产流程设计与选择,费用（万元）,0 5 10 25,销售收入,对象式,成组式,a,b,1。25时经营杠杆越大，收益越大；5时相反。2。经杠杆的作用越大，未来预期利润的不确定性越大。3。销售预测的不确定越高，经营杠杆作用大的生产系统的风险越高。,产量（万件）,（四）生产流程决策与竞争优势,

37、第三节 生产流程设计与选择,第四章 生产系统布局,第一节 生产系统选址,第二节 生产设施布置,一、选址的重要性和难度,第一节 生产系统选址,二、影响选址的重要因素,三、选址的方法,第一节 生产系统选址,一、选址的重要性、难度和原则 (一)重要性 1.投资 2.成本 3.职工 4. 改变困难,作用深远 (二)难度 1.选址因素相互矛盾 2.不同因素的相对重要性很难确定和度量 3.不同的决策部门利益不同,追求的目标不同 4.判别的标准会随时间变化 (三)原则 1.费用原则 2.集聚人才原则 3.接近原则 4.长远发展原则,第一节 生产系统选址,二、选址的重要影响因素和一般步骤 (一)影响因素 1.接近市场 2.行业环境 3.成本 4.基础设施 5.劳动力资源 6.供应商 7.自由贸易区 8.政治因素 9.政府壁垒 10.环境保护 11.东道社区 12.竞争优势 (二)选址的一般步骤 1.选择某一地区 (1)城市设厂 (2)农村设厂 (3)城郊设厂 2.选择适当地点 (1)考虑长区平面布置,留有适当扩充余地 (2)整理场地环境的费用 (3)职工生活方便,