1、 1 图解丰田生产方式重点摘要 第一章：丰田生产方式的体系和基本思想 1 丰田生产方式的目的是消除浪费，创出高质量、高收益。 2 成本结构 3 提高利润的方式有 3种： 提高销售价格； 多产多卖（即增加产销量，量产效果） 降低成本（降低制造成本） 4 利润 =销售价格 -成本，即“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。 5 通过彻底消除 3MU 来确立高质量、高收益体制。 3MU 就是 muri-超负荷的人员或设备、muda-浪费、 mura-不均衡 6 真正的效率和表面效率。效率是评价生产活动有效性的尺度。 人的效 率 =生产数量人数。 顾客需要 的产品数量为 100，现有 1
2、0 个人生产 100 个产品，则效率 为 10 个 /人， 若用 10 个人生产了 120 个产品，效率为 12 个 /人，此为表面的效率； 若用 8个人生产了 100 个产品，则效率为 12.5 个 /人，此为真正的效率。 7 作为清除浪费的基本思路，可把作业分为 浪费作业、纯作业、附加作业 。 浪费作业 ：只使成本增加而不产生附加价值的作业。 纯作业 ：是指组装零件等能够产生附加价值的作业。 附加作业 ：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业 8 丰田的 7 种浪费： （ 1）生产过剩的浪费、（ 2）制造不良品的浪费、（ 3）停工等活的浪费、（ 4）动作上的
3、浪费、（ 5）搬运的浪费、（ 6）加工本身的浪费、（ 7）库存的浪费 （ 1）生产过剩的浪费 内容： 生产过多、 生产过早、 妨碍生产流程、 成品与半成品库存增加、 材料费 劳务费 经费 直接材料费 间接材料费 制造成本 2 资金周转率低下 对策：与顾客充分沟通、生产计划标准化、均衡化生产、一个流、小批量生产、灵活运用看板管理技术组织生产、快速更换作业程序、引进生产节拍。 （ 2） 制造不良品的浪费 内容：原材料的浪费、开动率低下、检查的浪费、 用户索赔而引起企业信用低下、 库存增加、再生产的浪费 对策： 产品质量是在工序中创造的；坚持贯彻自动化、现场、现物、现实；制订培养相关意识的对策；通过
4、不断问为什么（ 5W）防止问题再发生；引进预防措施；确立产品质量保证体系、改善活动与 ISO9001 有效融合。 （ 3）停工等活的浪费 内容：在反复作业的过程中，标准作业管理不完善、监视、表面作业、 停工等活、机器设备、人员有富余 对策：引进均衡生产与生产节拍的概念 、 努力使生产工序流程合理，发现浪费 、U字型配置 、快速换模、再分配作业、禁止停工等活时的补偿作业、安装能够自动检测到异常 状况 并且自动报警停止的装置 （ 4）动作上的浪费 内容：不产生附加价值的动作、不遵守经济动作原则的动作 对策：生产工序流程化、 U 字型配置、教育和训练经济动作原则、善于发现和消除表面作业、活用标准作业
5、组合表、根据是否会产生附加价值研究相应对策 （ 5）搬运的浪费 内容：在不同的仓库间移动产品和转运、空车搬运、搬运的产品有瑕疵、 空间的浪费使用、搬运距离和搬运次数、增加搬运设备 对策：培养不要搬运的观念、确定最佳搬运次数、 U字型配置、小容量化、活用各种搬运方式、成套搬运零件、提高活性指数 （ 6）加工本身 的浪费 内容：为不必要的工序和不需要的作业增加人员和工时数、生产性低下、 次品增加、按照过去的习惯操作，不加改善 对策：改进以往的操作方式、解决现场主义问题、研讨检查方法、使生产工序设计合理化、运用工装夹具、人工智能化（引进机器人）、生产自动化、贯彻标准作业、研讨原材料对策、完善设备故障
6、经验处理方案、培养技术熟练的 PM 作业人员 （ 7）库存的浪费 内容：成品半成品库存积压、库存管理费用、 产生库存会掩盖过多问题 3 对策：与顾客充分沟通、培养针对库存的意识（只生产销售的产品）、生产工序流程化、贯彻 看板体制、物品与信息一起运送、使生产工序中的问题无限接近零 9 在丰田，一直把“生产过剩的浪费”当作诸多罪恶的根源。生产过剩的浪费中还包括“提前生产”。 10 丰田生产方式的基本思想是，在需要的时候生产需要的东西。 11 库存的问题点 （ 1）花费库存维持费用：利息、保险费、搬运费、仓库经费、盘存消耗费、老化费、税金、设备费用、其他经费等 （ 2）因为有库存，库存管理上不负责任
7、，所以管理上放松，掩盖诸多的问题：放任不合格品不管、放任机器设备发生故障不管、放任更换作业程序的时间延长、账实不符、放任过剩人员不加以安排等。 12 实施零库 存的企业体质条件： （ 1）不要经常产生不合格品（产品质量稳定，追求制造过程产品质量零缺陷） （ 2）不要经常发生设备故障（制造过程设备无异常， TPM） （ 3）库存账簿数量与实际现物数量要吻合 （ 4）要活用各种库存管理方法（经济性的订货数量、定量订货方式、定期订货方式、ABC 管理、安全库存数量等） 13 库存的目的 通过库存来满足顾客需求的变动 通过库存来应对生产中产生的各种问题（如不合格品产生、机器设备故障等） 通过库存来缩短
8、前置时间 通过量产效果来降低成本（如统一购买、 统一搬运等） 14 库存的作用 为了吸收需求变动 为了能够在大量生 产 和大量买进时廉价买入 为了调整各道工序间的生产能力 为了调整设计、筹集材料、生产的前置时间 为了缩短交货期和生产周期 为了以投机目的 买进的物品 15 零库存的战略从提高库存精度开始。 16 盘点的主要理由 （ 1）把握和确认现货的管理状态。 （ 2）研究常备库存是否合理 4 （ 3）研讨库存保管方法和事务处理方法。（ 4）如果账物一致，企业的管理体质会加强。 17 丰田生产方式的概要 丰田生产方式的两大支柱是 准时化 和 自动化 高质量、高收益 自动化 产品质量是在工序中制
9、造出来的 1. 发现异常 2. 异常停止 3. 三现主义解决问题 省人化 准时化 生产工序流程化 一个流（小批量） 缩短更换作业程序时间 均衡化 /同期化 多能工 生产节拍 后工序领导取 看板 明确人和机器的工作目的，合理分配各自的 任务 人的培养 坚持彻底的教育训练 彻底消除浪费 培养善于发现浪费的组织 持续改善活动 基石 （以人为本） 两大支柱 目的 5 第二章：准时化 18 准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。 19 准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时候到前道工序去领取必要的数量的必要品”三种
10、思想观念组成。 20 生产流程化是指在加工组装的时候实施一个流生 产 ，从而使作业流程顺利运行 。 21 后道工序领取是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。 22 准时化的目的 灵活对应需求变化； 消除生产过剩的浪费； 缩短前置时间。 23 准时化的思想与 对策 （ 1）生产流程化 对策：设计理想的生产线、产品同期化、人要掌握各种技能，同时控制多道工序，站着作业、设备按照作业顺序配置（按流水线布局）。 （ 2）按需求数量确定生产节拍时间 对策：彻底实施标准作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）； 建立能够传达生产线异常信息的生产结构。 （ 3）后道工序领取方式 对策：看板（生产指示看板、
11、搬运看板）； 活用各种搬运（定时定量搬运、定时不定 量 搬运、不定时定量搬运、不定时不定量搬运）。 （ 4）小批量生产 对策：缩短更 换作业程序的时间，快速换模。 24 均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。 25 要实现平均化生产，不仅要求 数量 平均化，而且要求 种类 平均化。 26 实现均衡化生产要点： 明确 5S 的目的并且彻底实施了 5S 吗？ 能够灵活对应小批量生产（装置型生产）和一个流生产（组装生产）吗？ 进行小批量生产，更换作业程序的次数会增加。更换作业程序的时间是否缩短了？ 6 不合格产品是否无限接近零？ 减少机械设备故障的 PM体制是否完善？ 作
12、业人员是否具迅速解决问题、改善问题的能力？是否具微调整 的能力？ 是否拥有足够的空间用于按照作业程序排列设备（小型化和专用化）？ 是否形成了可以设定作为同期化速度标准的节拍时间的职场体质呢？ 可以推进作业人员的多能工化吗？ 27 要实现生产流程化，必须具备的条件： （ 1）流程化有必要设计一条理想的生产流程。 （ 2）按照生产流程顺序来依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置以小型化、专用化设备为原则。 （ 3）采用 U字形生产线和二字型生产线。 （ 4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。 （ 5）必须把加工、组装、收尾的 工序设计成一个流，用装置型等批
13、量生产设备进行小批量生产。 （ 6）使各道工序的作业量的速度基本保持一致 ，以求得生产的同期化。 （ 7）培养多能工。 （ 8）站着作业。 （ 9） 为了能够迅速对应在一个流生产过程中发生的问题，要提高生产技术，实现更高程度的流程化。 28 生产的前置时间是指从开始着手准备将要生产的产品的原材料到加工为成品的时间，包括加工时间（增加附加价值的时间）和停滞时间（不增加附加价值的时间）。 29 前置时间大致可分为两类：计划生产和订货生产。 30 前置时间与批量生 产 的多少有关系。批量生产越多，前置时间越长，库存也 越多。 31 一个流生 产 是按照一定的作业顺序，一个一个地加工或组装产品的方法。
14、 32 一个流生产的基本思路 （ 1） P-Q 分析 (Products:产品 -Quantity:数量 ) (2)人和方法 :提高人的技能、推进多能工化，使一个人能够同时操作多台机器、需要有计划地对员工进行培训和教育、具备生产线上作业人员的作业水平、一个 人 控制多道工序，站着作业。 （ 3）机器设备：按照加工顺序依次排列各道工序设备、为了灵活对应更换各道工序的布局，要选用小型的、便宜的设备、生产线配置专用机器、 U字型生产线布局 （ 4）物 ：瞄准半成品为零、通过节拍时间来 设 计流动生产、在生产布局上，要7 把各道工序间的流转时间缩到最短，尽量做到没有滞留、把搬运的浪费降到最小、 改善信
15、息和物的流通。 33 节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。 节拍时间 =1 天的工作时间 1 天的需求量 34 后道工序 领取的两层含义 （ 1）后道工序在必要的时候按照必要的数量到前道工序领取必要的产品或零件； （ 2）前道工序只生产后道工序要领取的产品和零件。 35 为了进行准时化生产，就要实施后道工序领取方式（拉式生产），此时就要使用“看板”的管理工具。 36 看 板方式是一种信息传达方式，利用看板传达生产信息，能够把产品的 生产 和 流动有效地结合为一体。 37 看板的三种功能 （ 1）现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。 （ 2）生产指示票：指示在什么时候、在
16、什么地方、生产什么样的产品、生产多少。 （ 3）搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。 38 看板的目的 （ 1）提高产品质量 （ 2）改善作业的工具 （ 3）降低库存的依据 39 看板的种类 （ 1）生产指示看板（又称生产看板、半成品加工看板） 工序内看板：指示前道工序必须生产的零件种类和数量。 信号看板：在一条生产线上加工多种产品时更换作业程序会花费一定的时间。 （ 2）领取看板（搬运看板） 向外订货看板：又叫订货看板。 工序间的零件领取看板。 40 看板运用的规则 （ 1）后道工序领取零件有三条规则：没有看板不得领取零件。 不得领取超过看板数量张数的零件。看板必须反映现货状况
17、。 （ 2）只生产后道工序领取的数量的两条规则：不得生产看板张数以上的产品。按照看板的先后顺序进行生产。 8 41 运用看板的前提条件 生产的均衡化缩短更换作业程序的时间后道工序领取方式不合格产品无限接近零（不让不合格产品流入后工序）机械设备故障无限接近为零全面实施整理、整顿全面推行人的意识教育坚持贯彻现场主义作为改善的工具活用看板。 42 5S 的定义 （ 1）整理：将不必要的东西清除掉的技术。 （ 2）整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术。 （ 3）清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术。 （ 4）清洁：维持整理、整顿、清扫的成果，制定规则的技术。
18、（ 5）素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。 43 实施 5S 管理，以下以前没有发现的问题或虽然发现了但 是不能改善的问题会消失。 轻微缺陷、慢性不合格产品、非能率（寻找工具的时间） 44 整顿的程序 扔掉不需要的东西确定放置场所标明放置场所识别物品台账管理确定管理负责人定期检查 45 清扫的程序 清扫（清扫垃圾）设定区划线明确目的找到发生源（垃圾、灰尘、污物）微观的改善（ 清扫 凹凸面的污物、显微镜放大观察等） 46 引进 5S 管理时的注意事项 （ 1） 5S 管理不能胡乱实施。否则，反而会产生浪费。 （ 2）要使 5S能够取得成功，明确目的、彻底实施很重要。 （ 3）要彻底实
19、施 5S 管理，就必须 有相应对的工时数（人时间）。 9 第 三 章： 自动 化 47 自动化的重点放在了“阻止流动”上。在机器上安装了“能够判断机器作业状况好坏的装置”，一旦发生问题，传感器就会感知到异常，自动停止机器设备的运转。 48 丰田的自动化为“人性化的自动化”。 （ 1）机器自己感知到异常，根据自身的判断自动停止。 （ 2）不把不合格品流到下道工序。 （ 3）可迅速赶到发生问题的现场解决问题，很容易把握真正的原因。 （ 4）可实现省人化。 49 自动化的基本思想 （ 1） 想到把人和机器分开使用，认识到人类的优越性。 （ 2） 加强设备保养，定期检查（油压、气压、更换 刀具、添加油
20、、质量相关问题等）。 50 自动化是指把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线就会自动停止的生产结构体系。 51 以下情况难以实现自动化生产线 （ 1） 生产线停止频率过高。 （ 2） 应急处理太多，没有实力恢复生产。 52 产品质量是在工序中制造的。 53 在丰田，坚持贯彻“不生产不合格品”而非“发现不合格产品” 54 作业标准是以各道工序的各项作业为对象的标准。标准作业把一个产品生产所需的时间标准化，不仅以各道工序的各项作业为对象，更是以生产整体为对象。 55 标准化是指每个人都要遵守一定的作业规则，避免问题点（不一致）的产生，要做到 以下几点： （ 1） 整理过去的经验和成果
21、，确定工作的做法（方法、责任、权限等）。 （ 2） 按照所确定的方法进行作业，在此需要检验是否要一直遵守这种方法。 （ 3） 工作方法如果有不合适的地方，要加以改善。 56 标准作业的 3 个基本要素：生产节拍、作业顺序、标准存货量 。 57 省人化是指通过改善，以一个人为单位来节省人员，并且减少的人员不能被闲置，因为省人化包含着把多余的人合理的用到别的地方的含义。 58 多能工化，一个人同时操作多台种类不同的机械设备。 59 少人化就是要减少工时数，少人化可以对应生产量的变动，随时增减人数，建立起维持相同水平的生产率的生产 线。 10 60 省人化与少人化的不同 省人化以节省人数为主要内容，
22、比如以前要 5 个人做的工作，经过改善现在用 3 个人就能做了，节省了 2 个人。少人化是在生产量减少时，生产率维持不变用 3个人或 4个人就能做了，可灵活应对生产量的增减，减少浪费，更加节省人力。 61 实现少人化的前提条件 （ 1） 从根本上重新认识传统的生产方式，停止批量生产方式，采用一个流生产；不固定作业人员的工作。 （ 2） 灵活对应生产线的变更，有效利用自由空间大的人；不固定机械设备和工具。 （ 3） 合理生产线布局，根据各道工序的顺序来排列设备，使一个流成为可能；消除孤岛作业； U字型的机械 设备布局。 （ 4） 多能工化，实行作业的标准化，使作业人员在作业过程中尽量不要产生不一
23、致。 （ 5） 根据需求量的增减来增减作业人数，活用周期时间。 62 工作率就是“实际生产业绩与机器设备满负荷运转时的能力的比率”。如果一台机器一个小时能够生产 200 个产品，但实际一小时只生产了 60 个，那它的工作率只有30%。 63 可运转率表示开动机械时能否按照其能力生产出顾客（或后道工序）所需要的数量。如一天作业时间为 8 小时，一台机械满负荷一小时可生产 200 个零件。如果顾客需求的数量为 600 个，一天运转 3小时，可运转率就是 100%。可运转率最高为 100%。如果 3小时只能生产 300 个，则可运转率就是 50%，意味着在生产过程中发生异常停止或产生更换作业程序时间
24、等操作。 64 更换作业程序时间可分为内部程序改变和外部程序改变。内部程序改尽可能转化为外部程序操作。 65 外部程序改变的改善：彻底实施 3S（整理、整顿、清扫） ，排除找东西的时间 、 把使用频率过多的工具放在附近， 消除搬运浪费、制订作业标准书 （包括给模具零件贴上条码） 。 66 内部程序改变的改善：活用工装夹具，缩短作业时间、 实施并行作业、排除调整作业、功能标准化、更换作业程序的教育训练，制订作业标准书， 彻底实施教育。活用 IE 手法。 67 缩短更换作业程序时间的步骤 (1)分为内部程序改变和外部程序改变 (2)将内部程序改变转化为外部程序改变 (3)采用各种方法来缩短内部程序改变的时间 (4)改善外部程序改变作业 (5)实施有关更换作业程序教育训练
