1、1远大,反者生存财富的反面 “我不是什么企业家,谁说我是企业家?什么叫企业家?”当我们很直白地指出他的思考和表达方式已经不像一个企业家,而更像一个生态主义哲学家的时候,张跃表现得有点激动。 “我做商业已经很多年。一直不认为自己是什么企业家。过去 15 年内,我有一半时间是在侧面观察商业的种种弊端。最近 5、6 年时间内感觉愈加强烈。因为我清楚这些事情,清楚中间所有的利益、所有好的方面与坏的方面。 ”他盯着我们说。 在他看来,人类现在的生产和生活受到商业社会操纵,进入一个不良循环。人们不断去买最新的手机、更好的车子、更多的电器、更大的房子,往往是为了攀比,有时甚至不惜背负沉重的债务负担。张跃把这
2、个时代叫做“包装时代” 。人们消费越多,幸福感反而越低,同时对环境污染却越严重。 “一件商品从制造到废弃,都存在巨大的污染。 ”不仅消耗资源,更严重威胁到人类的健康和生存。他说:“环境问题已经非常严重了,如果每个人都要过美国式生活,这个地球很快就会完蛋。 ” 面对环境恶化的刚性后果,每一个人都会受到损害,企业家也不例外。“企业家也不是一个不食人间烟火的人。他既然是一个要吃、要喝的人,既然是一个身边有邻居、朋友、员工各种社会关系的人,他就应该看到这2些问题。 ”张跃认为,与众不同的是,企业家可以通过其产品、服务和生意来使社会某些方面得到改善。 所以,对于人类生活中如此最重要的一个角色,就不应该以
3、简单的“造富”作为企业家和企业的能量。张跃说,“如果一个企业家很有自信、很有思想的话,他应该会思考另外一个问题。他一定不是以利润和财富最好作为追求,而是以社会最好、消费者最好、环境最好为追求。他考虑的是怎么样在自己的产品、商业系统和生态链里面,使公众得到更多的幸福、更多的收益,同时却使对环境、对消费者、对公众的副作用降到最小。 ” 他认为,“员工很喜欢、客户很喜欢,而且对环境和其他事物没有不必要的伤害,这样的企业就是好企业。 ”而现实中人们的判断往往相反,都是认为规模大、成长快、效益好的企业才是好企业。 但是,“如果一个企业完全简单的以规模、收益或者是以利润为企业的宗旨、追求,最后的结果就是对
4、谁都不好。企业如果以股东利益最大化为追求的话,肯定要去做坏事,不同阶段肯定会做不同阶段的坏事,一定要做的,尤其是在商场里面形成恶性竞争,导致他用一些恶性的方法去控制成本,就可能导致假冒伪劣,导致有毒有害的商品,甚至导致更为严重的问题。 ”张跃说。 他认为现在人类社会都在“发展经济”向所谓的工业化经济强国看齐,这是有问题的。因为“发达国家很多路子对于地球来说是有危险的。”人类目前创造财富的能力已经超级强盛了,必须通过理性来对这种能力加以节制。但令人遗憾的是,这个问题并未引起足够的重视,现在关注的焦点仍然是“发展”,这是所有问题的源头。张跃说,“我觉得这非常危3险” 。 他认为,这是一个哲学问题,
5、“我们应该从环境角度、个人健康角度,换一种新的思考方式、新的发展观、新的生活态度。 ” “在远大馆你看不到跟财富有关的东西,我的地板都是水泥的。我们用很少的钱来建设这个展馆。这折射出一个信息:我们不应该通过物资堆砌来吸引观众满足人们的好奇。 ”张跃说,通过远大馆他想提醒人们考虑与创造财富相反的东西。 企业的意义 上个世纪 90 年代末,张跃曾作为中国最成功的企业家之一频繁出现在媒体上。1999 年他是第一批登上福布斯排行榜的人,同年在上海举办财富论坛时,他驾驶自己的喷气式公务机出现在会场上空,曾令世界 500 强的巨头们惊叹不已。 他和弟弟张剑因为成功把握住了中国市场化带来的机会,通过自己的发
6、明的“非电空调”积累了数额巨大的财富。 从 1992 年到 1997 年,远大空调每年的销售额都以翻倍的速度快速增长,到 1997 年销售额达到了 20 亿元人民币,占据了非电空调市场 90%的份额,一度创造了中国企业增长的奇迹。 1997 年,在中国富豪中他第一个出手花费 7 千万美元购买了一架美国“塞斯那”私人公务机,引起了包括纽约时报在内的世界媒体对他的关注。但是,令人意外的是,此后远大增长速度神秘地减速下来,销售额一直不再上升,他在富豪排行榜的位置也一年比一年靠后。 4张跃说,财富和规模并不是他要追求的目的。他说,从创办远大的第二年开始,他脑子里想得最多的就已不再是经济效益。他更多思考
7、的是做企业的意义。 他在一篇自述性文章中提到,想搞清楚究竟究竟哪一种企业可以持久下去,其中的经济规律是什么。 “有人问我,现在中国企业缺什么东西?其实我觉得是缺理念,缺对企业意义的理解。 ” 他遗憾地发现中国企业家在创业初期大多是源于简单的经济动力,就是赚钱、满足自己的财富梦想和控制欲;此外,就是满足自己的生活乐趣。但是,等企业发展到一定程度,已经有足够的钱让他可以按照自己的意思办事了,他还是找不到方向。 “很多人很有钱,似乎也很有智慧,内部管理水平也很高,但是在这之后就没有上升到另外一个高度,没有超越一般人理解的企业意义。所以最后的结果是,它永远只是一个企业而已。 ” 他承认自己最初差不多也
8、是这样。但与其他人不同,他还多一样东西,就是一直想做跟赚钱不一样的事情。他回忆起和弟弟张剑 20 年前一开始搞无压锅炉、研发“非电空调”时,就是这种想法:自己干得事情一定是别人没有做过或别人没做好的,否则就不做。 “如果一个产品仅仅是带来经济利益,我觉得是没意思的,我不会做它的。 ”张跃说,“即便你给我一个路易?维登的牌子,我也不一定会去做,因为它没什么难度,我想做有难度的东西。 ” 张跃希望能够用理念来办企业,同时,又能够实现一定的规模,以此逐步放大自己的理念,使企业成为一个具有广泛社会影响的机构。除了产生商业影响之外,也能够对人们的行为、生活方式和价值观产生影响。这是5他做企业的基本框架。
9、 “如果是从简单的产业模式、行业模式,或企业类别的模式去思考,意义就不大,一定要有所上升,不能局限于企业本身。 ”张跃说。 决定性选择 创业之初,“远大”之所以被张跃和张剑从数百个名称里挑选出来,作为公司的名字,就透露出他们对“公司意义”的理解一开始就很不寻常,他们希望这个公司能够实现某种“远大的理想” 。 其实,创业伊始,他就发现,那些按照自身理念办企业或者说通过办企业来实现自己理念的公司,在欧洲特别是在德国、北欧、斯堪迪纳维亚半岛国家特别多,在美国反而极少;在欧洲也只有家族企业是这样的,那种很有规模的上市公司往往受股民制约,也不会根据理念办企业。但是家族企业又面临一个问题,由于欧洲传统产业
10、转型速度比较慢,所以这类企业一般不是很有规模。但是这些公司始终围绕自己擅长的业务来做,不把上市作为目标、甚至不借款,老板反而做得很愉快,跟普通居民一样,在当地非常愉快地生活,张跃说在他做企业这么些年中,脑海中一直浮现这样一种图景。后来他在日本也发现不少这样的企业。 不难发现,张跃所憧憬的这种做企业的方式,实际上就是莱茵河流域的西欧国家(主要是德国、还有瑞士、挪威、瑞典等国)所奉行的市场经济下的企业经营模式,也即法国济学家米歇尔?阿尔贝尔所说的“莱茵模式” 。 张跃这些感性的发现正好印证了一个重大问题:一个大多数中国企业6家、经济学家、管理学家们有意忽视但实际上却不容忽视的问题,欧洲和美国在经济
11、运行机制及企业经营理念上有着巨大差别。 曾任法国保险公司总裁的米歇尔?阿尔贝尔在其著名的资本主义反对资本主义一书中指出,“莱茵模式”与英国和美国所奉行的“英美模式”是两种截然不同的市场经济模式,这两种模式下的商业原则及其企业治理模式也完全不同,甚至相互对立。 “英美模式”的基本商业原则就是维护资本的利益和实现股东利益最大化,并在投资者和资本市场的压力下,把追求股东(短期)价值最大化,把实现企业短期盈利目标的重要性推向极致,不惜牺牲环境、社区和员工利益,将之转化为外部性成本;莱茵模式的商业原则以社会公平的理念为基础,强调企业及其利益相关者的相互依赖性,关注企业与所在社区的均衡发展,重视企业的社会
12、责任和环境责任,致力企业长期可持续发展。 自从上个世纪 80 年代以来,在撒切尔夫人和里根推行的“新保守主义”驱动之下,随着全球化浪潮“英美模式”的资本主义市场经济开始风行全球。这段时间,恰恰是中国经济市场化启动、加速并加入全球进程的时间。 全球化不仅仅为中国带来电脑、BP 机、互联网、私人汽车,也带来资本、股票、房地产和富豪榜,在 90 年代末开始“借壳上市” 、 “资本运作” 、“兼并重组”等一系列“新词汇”成为中国人认识并运用的新坐标。 媒体上涌现出一个又一个令人眩目的“财富神话”,人们在为企业家们的创富财智及其创造的“成长、利润、规模”如痴如狂鼓掌欢呼的同时,却又对其道德品质和财富来源
13、义愤填膺、满腹狐疑。然而,对于这一7现象背后席卷中国的“英美模式”市场经济机制下的企业管理模式,却毫不怀疑、甚至推崇有加、并将之作为“建立现代企业制度”的范本。 当“企业和股东价值最大化”成为大多数商业机构的信条之时,张跃却选择了一条不一样的道路,他走到了“西方以西”,主动与“英美模式”主导的企业发展道路拉开距离。他一系列企业经营理念和管理模式与中国商业主流做法不仅仅大相径庭、反而显得格格不入,这使得他及其“远大空调”成为中国企业界的一个另类。 “偏执狂” 、 “独裁者” 、 “洁癖症患者” 、 “走火入魔”是他人形容张跃最多的词汇。 非主流实践 1997 年,远大的增长速度到了一个分水岭,中
14、央空调销售额井喷到 20亿之后开始回落,一直停在一个不高不低的水准上停滞不前,因此受到各界诟病与质疑,对“远大危机”的各种猜测纷至沓来。 有人认为,是张跃自己的性格偏执阻碍了远大的发展;有人认为他痴迷于技术已被技术绑架;有人认为是他制定的保守营销政策束缚了销售人员和代理商的手脚导致市场萎缩;更有人认为是张跃跟张剑分家内耗导致远大衰落;最终错过了企业跳跃式发展、规模化扩张的好机会。 但是谁都没有关注的一个关键环节是,当远大 1997 年“冲抵巅峰”之际,张跃对远大的管理和服务能力进行了一次全面的否定:他意识到当时快速扩张过程中凸显出来的“产品和服务粗糙”问题,远大的管理和员工素质还不足以支撑远大
15、如此“眩目”的成长速度。 8于是远大进行了一系列管理变革,进行产品质量和服务品质提升,进行制度变革和文化创新,寻求企业发展的持久动力。这样做得结果是 1998年 6 月 5 日出台了著名的远大宣言 。 在这份宣言中,远大明确地阐述了企业文化对于企业长远发展的重要性,将企业管理经营的视角立足于长期,将价值观和信仰法则作为企业管理经营的准绳,将维护利益相关者的公平合作关系作为商业合作的基本原则,将为客户创造价值作为企业经营活动的核心,并且明确将环境责任作为管理要素,纳入生产经营过程中。 远大宣言奠定了远大此后十几年的发展基调。 这与澳大利亚麦考里大学管理研究生院盖尔?阿芙利教授在阿尔贝尔“莱茵模式
16、”概念基础上,考察了宝马、保时捷、诺华制药等 28 个世界知名企业之后,总结提出的“莱茵模式”管理的 19 个要素高度相符。 阿芙利教授指出:在莱茵模式下,企业行为通常由核心价值观指引,经营管理基于长期视角,组织文化强烈根植于愿景、价值观和经营哲学,组织思想和行为具有强烈社会责任感,广泛关注包括雇员、顾客、供应商、政府、社区乃至社会和未来几代人的利益,通过积极承担环境责任构建可持续竞争优势。这是一条与英美模式截然不同的基于“可持续发展的”企业管理思路。 我们发现,远大试图构建一种类似“莱茵模式”的企业可持续发展管理体系。 远大认为自己是一家以价值观色彩覆盖产品、服务和管理活动的企业。1997
17、年远大就提出一条很独特的法则,将之作为经营哲学中的基本信9仰,这就是“农场法则”,其核心内容是强调“付出先于回报” 。在此基础上,2002 年远大进一步将企业价值观明确为 7 条原则,这 7 条价值观始于“道德”归结于“爱”,而且以一种强烈对比的特殊表达方式,非常鲜明地表明了远大管理的价值取向,强调企业对于道德、责任、环保、节能、健康、人类未来和爱的关注程度,要高于对企业生存、发展、盈利、销售、自身命运的关注。同年,一条与之相匹配的“道德原则”明确地提出来,以禁令的方式被作为所有员工的“道德底线”,这就是著名的“七不一没有”原则:“不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不
18、偷税、不行贿、没有昧良心行为” 。 “农场法则” 、 “7 条重要价值观”和“七不一没有”原则,构成一套很独特的价值观体系和经营哲学。在远大价值观体系中,“环境责任”是一个十分重要乃至是首要的一个要素,无论远大宣言还是 7 条价值观中“环保比盈利更重要”的原则、还是“七不一没有”中第一条“不污染环境”的道德禁令,“环境责任”被放置在最显要的地位,甚至被当作“远大人”的第一责任加以强调。张跃认为,如果不把环境问题作为企业首要关注点,企业作为产业机器就是一个杀手,它消耗资源、排放污染对社会危害极大。因此企业无论如何要把环境问题放在第一位来对待。在 1999 年 9 月张跃亲自批准的远大环境方针中,
19、远大就声明:将竭力运用自己的技术、系统和产品来减轻这些地球环境面临的诸如气候暖化、臭氧层破坏、酸雨等各种威胁,努力开发节能技术、生产节能产品,将能源的开发和利用作为自己的10产业方向。当人们在上海世博会上,看到横空出世的“可持续建筑”和“生命手机”时,殊不知远大在这个方向上已经奔跑了 10 年。 此后,远大出台了环境监测控制程序 、 环境管理实施运行程序等与环境相关的制度,在对生产、经营各个环节中的环境因素、能源消耗进行全程监控,对新材料、新工艺、新设备的环境影响严格把关,对废水、废气、废物的处理回收做了详细规定,确保企业日常生产经营活动做到“不污染环境” 。 在节能环保导向下,远大确立了以“
20、可靠性”和“节能性”为核心的产品升级策略,在 10 年之内对“中央空调”主机进行了 10 次版本升级。在这种导向下,2005 年远大空调在自身节能技术和能源管理基础上做服务延伸,开辟出合同能源管理业务模式,提出“冷、热、电三联供” 、 “区域空调” 、 “建筑节能”解决方案,拓展产业链、深挖衍生价值。随着空气品质、可持续建筑业务开拓,进一步明确了“保护生命”的产业理念,围绕“解决当前世界面临的两大危机:大气污染、气候暖化”的核心,明确提出“用方便的空气品质技术,让人类多活 30 年,用实用的空调节能技术,为世界减排 15%的温室气体”的目标。 在此基础上,“把远大办成社会企业”的事业理念也渐渐清晰、越来越明确,整个企业的标准制定与技术研发、产品制造与销售、售后-工程-运营服务、健康与节能宣传教育等各项活动都围绕“保护生命”这一终极目标组织起来,为客户、员工、股东、社会等各利益相关者创造价值。 以此,远大完成了公司治理模式和经营体制“质”的飞跃。
