1、高科技公司人力資源管理型態一、前言：高科技產品市場變化非常快，不但生命週期短，而且市場競爭劇烈，但是維持公司產品推陳出新，仍然需要靠人來推動。因此，如何管理高科技公司的各方面人才，是未來贏得競爭優勢的關鍵。一、高科技產業的特性：1.高科技產品市場變化非常快，生命週期短，市場競爭劇烈。2.高科技產業具高度風險，因此投入時機的選擇非常重要。3.高科技產業以人才為本，對科技人才的掌握十分重要，因此，相當重視科技人員的教育和管理。4.高科技產業的產品品質必須符合高精密度和信賴度。5.高科技產業產品的研究開發，必須借重多數人的智慧集體合作。6.由於投入大量的人力和物力進行研究發展，高科技產業十分重視產品
2、的著作權及專利權。二、高科技公司的定義Kleingartner 1976）所提出人力資源管理的七個主要因素為基礎，透過問卷調查的方式，衡量台灣地區不同產業的人事管理型態。七個主要因素分別是：1.人員遴選（acquisition）2.工作分派（allocation）3.員工考核（evaluation）4&5 員工訓練和發展（training & development）6.薪酬制度（compensation）7.人力運用（utilization）（二）Ishida （1986）透過問卷及人員訪問的方式，認為日本企業在人力資源管理實務上特有的風格，基本上是受到環境因素、意識型態（ideology）
3、及策略三項因素的影響。環境因素可分為兩類：第一類是經濟、技術因素；第二類是社會文化及政治因素。在環境因素的影響下，日本企業在人力資源管理的意識型態上具有四項特徵，分別是：重視人力資源、共通導向（commumity orientation） 、團體主義（groupism）及平等主義（equalitarianism） 。而在環境因素及意識型態的共同影響下，日本企業則秉持著培養企業內部人力的策略。從Ishida（ 1986）的實證研究中，影響人力資源管理實務特色的主要原因是：人力資源管理意識型態，而此意識型態的形成，並不只受經濟因素的影響，還考量了社會文化等因素。此一觀點與張東隆（民 73）的研究相
4、比較，顯然對企業與員工之間關係的探討較為完整。五、高科技公司人力資源管理根據吳惠玲（民 79）對高科技公司進行實證研究，發現有五種人力資源管理型態，她認為可再從高科技產業的特性，提出對五種類型的高科技公司人力資源管理之建議。以下就五種類型分別討論：（一）內部培訓型的高科技公司重視人員的訓練發展，在產品更薪更快、技術多變的高科技產業中，無非是一項競爭優勢。強調長期的雇用關係，亦能與人才培養的理念相吻合。但是高科技產業產品市場的潛在需求往往不易掌握，因此若是秉持長期雇用關係的理念，在人員的擴編須採謹慎的態度，使組織的人力保持適度的彈性。在績效評估與薪酬方面，內部培訓型的公司較注重個人表現，只要能力
5、強即可獲得較高的報酬及快速的陞遷，這些措施固然能對個人產生較大的激勵作用，但在工作團隊或專案導向的組織結構下，對團隊合作精神的培養較容易產生不利的影響。因此，績效評估應將工作團隊的整體表現，納入個人的評估因素中。（二）團體獎酬型的高科技公司最需加強績效評估與訓練發展兩項功能。因為在用人方面並不認同挖角行為，所以在人員培訓方面，除了提供專業技術的訓練，管理技能的培養亦不可忽視，如此可以滿足專業人員不同的需求，對專業人員而言，也能增加較多的陞遷機會，在配合公司原先就非常重視的薪酬功能，對吸引、留住專業人才會有很大的幫助。在績效評估的方面，可嘗試由主管與員工參與，如此不但可使績效評估結果的正確性提高
6、，亦能增加主管與員工之間的溝通機會，對組織效能會有正面的影響。（三）團隊參與型的高科技公司強調集體領導和共同參與對組織的創新能力，可謂相當有幫助。在績效評估和薪酬方面，大體採用團隊管理的方式，這種方式雖然十分適合高科技管理，但在作法上亦不應忽視對個人的激勵。提高員工在績效評估工作的參與度，或是提供彈性福利措施，以滿足個別需求都是激勵個人的方式。在人員的事業生涯規劃方面可再加強，公司主動協助員工進行事業生涯規劃，可以了解員工本身的需求及發展意向，再配合公司未來的需要，作為規劃訓練活動的依據，必能提升教育訓練活動的成效。（四）效用評估型的高科技公司最需要的是用人規劃及訓練發展。再用人方面，此類型公
7、司傾向以挖角的方式羅致人才，但是同業間挖角的行為，很容易使人員的流動率提高，對公司而言，用人的成本也相對提升。因此此型在公司業務蓬勃成長之際，應該積極投入人員的教育訓練活動，從公司內部著手培養人才，使員工能獲得更多成長機會，如此對公司所擁有的人力資源，能作更有效的規劃和運用，挖角的行為自然可以避免。（五）單打獨鬥型的高科技公司最重視績效評估的工作，認為個人必須對自己的工作績效完全負責，但在科技管理的領域並不十分適當。因為高科技產業本身的市場需求變化大、產品技術的開發風險也很高，如果員工必須對專案的成敗，負起完全責任，並不是合理。故應盡量摒除個人無法控制因素，作為績效評估的標準。讓員工參與績效評估的工作，可增加參與感，以及主管與員工的溝通機會。為了保持組織的彈性和適應能力，此型公司應朝團隊管理的方向努力。最後在公司營業成長之際，應該逐步進行人員的訓練發展活動，因為惟有積極培養人才，才能使公司繼續不斷的成長。
