1、上一节我们探讨了如何通过工作设计，让工作本身引发员工动力。对于提升员工的绩效，除了工作本身的特征以外，外在奖励也非常重要。而通过把薪酬与绩效挂钩，是提升员工实现高绩效动力的一个有效措施。从价值的角度来看，任何企业都在持续做着两件事：一个是创造价值，一个是分配价值。创造价值关注的是员的产出，分配价值关注的是员工的回报。从公平的角度来看，对于企业而言，创造最大价值的员工应该获得最多的回报。这也是企业为什么要把绩效和薪酬挂钩的原因。薪酬是一种外部的激励，当企业对高绩效的员工给予高回报的时候，就提升了员工创造高绩效的动力。反过来，如果员工的绩效成果与回报不成正比，那么员工创造卓越绩效的动力也会随之降低
2、。比如很多早期的国有企业，内部实行的就是一种类似平均分配的模式，人们形象的称之为“大锅饭”模式。在这样的模式下，不管一个员工的成绩有多优秀，对最终的回报都没有太大的影响，最直接的表现是工资福利等物质层面。这种模式，极大的降低了员工的积极性，最终，也导企业整体绩效的下降。面对这样的情况，很多企业开始改革，打破“大锅饭”模式，将企业的利益分配与员工的绩效产出相关联，其结果是引发了员工创造高绩效的动力，公司的业绩也有显著提升。这些企业的案例证明，将薪酬与绩效挂钩，的确是提升绩效的一种有效手段。那么，如何才能构建一个合理的绩效薪酬体系呢？按照激励对象的人数，有两种将薪酬与绩效挂钩的方式：第一种是将薪酬
3、与个人绩效挂钩，第二种是将薪酬与群体绩效挂钩。这里所说的群体包括团队、部门，或者公司的全体员工。接下来，我将更详细的讲解每种模式的操作方法。个人绩效薪酬如图 3-5 所以，将薪酬与员工个人绩效挂钩有四种方式，分别是：绩效加薪、绩效奖金、浮动薪酬和量化薪酬。图 3-5：员工个人绩效与薪酬挂钩的四种方式第一种方式：绩效加薪。所谓绩效加薪，就是将基本工资的增加额度，与对员工的绩效评价等级相关联。采用这种激励体系的公司，在每一年结束的时候，都会对员工的绩效进行评价，通过评价会对员工的绩效表现进行分级，每一个等级都对应一个加薪幅度。表 3-1 就是某公司实行的绩效加薪方法。通过表 3-1 可以看出，该公
4、司把员工的绩效分成了五个等级，最高级是 1 级。每个绩效等级的员工，基本工资的增加幅度是不同的。最高等级基本工资增加 10%，而绩效评级最低的员工则不能获得加薪。在这里，我们要注意的是，员工增加的是基本薪酬。也就是说，不论下一年这名员工的绩效如何，只要这名员工没有被公司解雇，他的工资都会比上一年增加。从公司成本的角度来看，采用这样激励方式的公司，工资成本会逐年增加。远高于平均水平高于平均水平平均水平 低于平均水平远低于平均水平绩效等级1 2 3 4 5加薪幅度 10% 7% 4% 1% 0表 3-1：某公司绩效加薪案例绩效加薪是一个比较常用的激励方式，很多企业为了留住有能力的员工，每年都会对员
5、工进行一定幅度的加薪。而在这种模式下，只要员工留在企业，薪酬就会逐年增加，从某种程度上降低了优秀员工的流失率。很多公司在推行绩效加薪时，都会遇到两个困难：第一个是逐年增加的工资成本。这一点我们通过绩效加薪的操作方式就能明白。绩效加薪的一个显著特点是工资一旦提升，就很难降低。而且，工资是以指数的方式递增，如果按照 10%的速度增长，5 年之后，员工工资的将达到原工资的 160%，公司的成本将会大幅度提升。更重要的是，即使员工在加薪之后的第二年业绩不高，增加的薪酬不会降低，公司要承担的成本依然上升。第二个是绩效加薪给员工收入带来的区分度不大。通过表 3-1 的案例我们可以看出，两个绩效等级之间员工
6、的薪酬差别只有 3%，如果两名员工的基本薪酬都是每月 5000 元，那么，加薪之后的差别只有 150 元。这种收入上的差距很难让员工对实现高绩效产生实际的动力。如果采用绩效加薪，增加工资成本是必然现象。而要想绩效加薪真正的发挥作用，关键是要让加薪幅度真正的反映员工的绩效水平，让高绩效的员工获得高幅度的加薪，这样，才能把高绩效员工和低绩效员工区别开来，员工才有动力实现更高层次的绩效。第二种方式：绩效奖金。绩效奖金也是企业经常使用的激励方式。绩效奖金有两种形式：第一种：年终奖金；第二种：即时奖金。年终奖金一般每年发放一次。发放的根据是员工在过去一年中的绩效表现。而发放的数额因公司而异。有的公司年终
7、奖的数额相当于员工 1-2 个月的工资，业绩非常突出的员工可能得到更多。即时奖金的发放更具灵活性。实行即时奖金的公司，会对某一个阶段绩效表现非常突出的员工给予现金奖励。这个奖励一般是在员工做出优异绩效后不久，有的甚至是在事件当天或事件现场。由于时间距离很短，即时奖励能够给员工带来更大的成就感。与绩效加薪相比，绩效奖金有两个优点：第一，区分力度大。不管是年终奖金还是即时奖金，都能够把最大的奖励给予绩效最优的员工。从员工个体所受到的激励效果看，绩效奖金所带来的成就感和动力更大。第二，公司更容易控制成本。与绩效加薪相比，绩效奖金最大的特点是和绩效的关系更加紧密。采用绩效奖金方式的公司，员工的基本薪酬
8、不变，变化的是每年的奖金。不管员工绩效高低，每年的固定工资成本是不变的。而只有员工达到了绩效标准，才能得到绩效奖金。反过来，如果不能达到绩效标准，员工就只能拿到基本工资。对于公司来说，成本控制变得更加容易。所以，很多公司把绩效奖金作为绩效加薪的替代方案。第三种方式：浮动薪酬。通常情况下，实行浮动薪酬的公司，会把员工原有工资分为两个部分，一部分是固定工资，一部分是绩效工资，二者之和为员工的总工资。也就是说：总工资= 固定工资+绩效工资而绩效工资的发放比例，由每年的绩效评估结果决定。举例：有的公司会把员工原有工资的 20%作为绩效工资，剩下的 80%作为固定工资，如果员工在绩效评估中达到标准，就可
9、以拿到 20%的绩效工资，如果不能达到标准，员工拿到绩效工资就会低于 20%，这个时候，员工的总工资会低于原有工资。关于绩效标准与绩效工资的制定，每个公司都有自己的方式。如果绩效评价的满分是100，有的公司中，只有员工达到 100 分，才能拿到全部的绩效工资。如果达不到 100 分，则绩效工资会相应降低。在这样的模式下，很少有员工能够达到 100 分，也就是说，很多员工都拿不到全额工资。如果按照这样的评价标准和奖励方式，员工很难接受。很多员工都认为这是一种变相扣工资，因为很多员工不管怎么努力，都很难得到满分，结果是每次拿到的薪酬都比之前的低。至于激发员工的动力，就更谈不上了。所以，如果想要浮动
10、薪酬发挥效果，就一定要让高绩效的员工获得超额的回报。还是继续前面的例子，如果员工的绩效工资占原有工资的 20%，那么，如果员工很好的完成了预定的绩效目标，那么，获得的绩效工资额度一定要超过 20%，这样，员工的总工资才会比之前的工资高，员工才有动力实现高绩效。绩效评分 40 分 50 分 60 分 70 分 80 分 90 分 100 分绩效工资 0 5% 10% 15% 20% 30% 40%固定工资 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%总工资 80% 85% 90% 95% 100% 110% 120%表 3-2：浮动薪酬构成举例如表 3-2 所示，如果员工的绩效评价达到
11、了 100 分，那么，员工的绩效工资将为原工资的 40%，这样，员工的总工资将变成原工资的 120%，这样，对于员工高绩效的回报才能体现。而如果员工的绩效评分是 80 分，那么，员工的总工资将于原工资持平。表 3-2 的浮动薪酬构成比例，为员工获得高于原工资的报酬提供了可能。当然，至于能否达到 100 分，绩效标准设计的合理性也很重要。不能太高，也不能太低，关于如何确定绩效标准，我们在后面会更详细的讲到。第四种方式：量化薪酬量化薪酬有两种方式：一种是计件工资，另一种是计时工资。接下来，让我们更详细的了解每种薪酬模式的操作方法。 计件工资计件工资是很多制造型企业经常运用的一种绩效薪酬模式，尤其是
12、对于生产线上的员工。在计件工资模式中，员工的工资由员工生产产品的数量和每件产品的工资额决定，在这里，我们把单位产量的工资额称之为工资率，这样，我们就可以得出员工的薪酬公式：工资总额=产量工资率计件工资可以分为两者情况，一种是直接计件工资制，一种是可变计件工资制。在直接计件工资制中，不管员工的产量多高，工资率都是不变的。比如，如果员工制作一个杯子的工资率是 5 元，那么，如果员工一天完成了 100 个杯子，那么，员工的工作总额就是：1005=500 元，如果员工生产了 150 个杯子，工资率仍旧是 5 元，这时候，员工的工资总额是：1505=500 元，在这种情况下，员工提升工资的唯一办法就是增
13、加产量。在可变计件工资制中，工资率会随着产量的变化而变化。一种典型的可变计件工资制就是“泰勒级差计件工资制” ，这是管理大师泰勒在科学管理一书中提出的薪酬策略。在泰勒级差计件制中，当员工的产量超过标准产量时，工资率会随之提升。如表 3-3 所示，员工的标准产量是每个小时 10 个单位，如果产量没有超过 10 个，工资率都是 0.5 美元，如果超过了 10 个，工资率将变为 0.7 美元。产量 工资率 工资7 0.50 3.508 0.50 4.009 0.50 4.5010 0.50 5.0011 0.70 7.7012+ 按等同于 11 单位的工资率计算 表 3-3：泰勒差级计件工资制举例与
14、直接计件工资制相比，泰勒级差计件工资制更能激发员工提升产量的动力，因为这时候，除了产量增加带来的工资增长外，工资率也会提升，员工可以拿到更多的报酬。 计时工资企业中有一些情况不适合使用计件工资，比如有些工作的产出并不是实际的物品，比如人力资源和行政类的工作，这时候就不能用产品的数量来衡量工资；另外一种情况是工作的产出之间差异较大，每个产出的时间周期都可能不一样，比如研发项目，这时候就没有一个固定的工资率来进行衡量。因此，对于这两种情况，企业引入了计时工资制。在计时工资制中，每一项工作都规定了标准的工作时间，同时，也规定了每小时员工可以获得的工资额，完成这项工作，员工获得的报酬是标准工作时间与每
15、小时工资额的乘积，这个时候，我们把每小时工资额也称作为工资率。那么，计时工资的计算公式如下：工资总额=工时工资率计时工资可以分为两种情况，一种是标准工时制，一种是结余工时分享制。在标准工时制中，不管员工完成工作的速度快还是满，员工的工资率是不变的。比如某项工作，标准完成的时间是 10 小时，工资率是 5 美元，那么完成这项工作能够获得的工资是 105=50 美元。对于某些技能熟练的员工，如果仅用 8 小时就完成了该项工作，在标准工时制下，该员工获得的报酬依然是 50 美元。也就是说，员工不会因为缩短完工时间而获得额外的报酬。在结余工时分享制中，员工将与企业分享由于工时低于标准工时所带来的成本结
16、余，通过这种方式，鼓励员工提高绩效产出。举例：如果一项工作的标准工作时间是 10 小时，工资率是 5 美元。如果员工仅用 6 小时就完成工作，那么，相当于节省了 4 个工时，成本结余 45=20 美元，那么，员工将分享其中的 10 美元作为奖励。到这里，我和大家分享了个人绩效薪酬的四种模式，包括：绩效加薪、绩效奖金、浮动薪酬和量化薪酬。企业针对不同岗位上的员工，可能选择不同的绩效薪酬模式。而不管是哪种薪酬模式，在操作的过程中，都有两个关键点需要注意：第一是绩效的评价标准要客观公正，只有员工认可绩效薪酬体系的公平性时，才会积极参与，绩效薪酬才能起到激励作用；第二是绩效奖励必须起到区分作用，也就是
17、说，高绩效的员工，要获得高回报。这样，才能鼓励那些有能力、有才华的员工做出更卓越的绩效。群体绩效薪酬除了将薪酬与个人的绩效进行挂钩之外，企业也可以采用群体奖励的方式，也就是说，奖励的单位是一个群体，而奖励的额度与群体的绩效挂钩。所谓群体，可能是一个团队，也可能是一个部门，也可能是整个公司的所有员工。采取群体的方式进行奖励，可以促进群体内部的协作精神，提升整体产出。斯坎伦计划就是一个经典的群体激励的方式，下面，我就为大家做进一步的讲述。斯坎伦计划是在 20 世纪 30 年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开
18、张，工会就与工厂共同努力降低成本，40 年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法，60 余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。 实际上，斯凯伦计划也是一种收益分享模式，只是，分享的对象不是员工个人，而是一个群体，这个群体可能涉及到企业的所有成员。在斯坎伦计划中，评价指标是工资成本和产品销售价值的比率，即：评价指标=工资成本 / 产品销售价值其中产品的销售价值是指产品的销售收入与库存商品价值的总和，即：产品销售价值 =销售收入+库存商品价值通过以上两个公式我们可以看出，斯坎伦计划是从生产的角度来进行成本的节约，所以，库存商品
19、的价值也算作内，也就是说，斯坎伦计划的核心目标是：用最低的人工成本实现最高的产量，而最终员工和企业分享结余的成产成本，实现双赢。举例：如果某工厂去年工资的总额是 400W，产品的销售价值 1000W，工资成本 / 产品销售价值=400/1000=40%。如果今年该厂某个月份产生产品的销售价值是 95W，与去年相比，允许的工资额是 9540%=38W，而今年这个月份员工的实际工资总额只有 33W，比允许的工资总额有了 5W 的结余，这结余的 5W 就可以作为奖金进行分配。奖金的分配模式是这样的：奖金总额的 25%分给公司。剩余部分中的 75%分给员工，25%留给公司做应急储备金。如果奖金总额是
20、5W，那么具体的分配数额如下：公司分得 525%=1.25W员工分得 575%75%=2.8125W应急储备金 575%25%=0.9375W员工获得的奖金，会在一个群体内进行平均分配。这个群体可能是公司的所有员工，也可能是所有和生产相关的人员。公司在实行斯坎伦计划之前，会对奖金分配群体的范围进行约定。而应急储备金的作用主要是在一些特殊时期，帮助公司和员工度过难关，比如经济大萧条时期等。在斯坎伦计划中，每个员工最终分得奖金数额不一定很大，但是，每个员工可以体会到团队协作的力量，这种合作的氛围，会给员工带来更好的感受。设想一下，当企业中的所有成员都为了一个目标而努力时，每一个团队的成员，都能够感
21、受到自身的责任。而在目标实现的时候，每一个成员都能够感受到一种成就感。这种责任感和成就感不是用奖金可以衡量的。所以，斯坎伦计划从群体的层面提升了所有员工的工作动力。平衡个人与团队到这里，我和大家分享了四种个人绩效薪酬模式和一种群体绩效薪酬模式，那么，企业到底要选择哪种绩效薪酬模式呢？是个人绩效薪酬还是群体绩效薪酬？实际上，在很多企业，这两种激励模式都是综合运用的，而每种模式，都有自己最适合的应用环境。满足以下两个条件时，个人绩效薪酬是比较好的选择。第一：有完善的个人绩效评价标准；第二：员工个人产出对其他人的依赖性较低；比如企业中的销售员，他们的绩效评价标准比较明确，同时，他们的绩效产出大多数时
22、候凭借个体的努力，这时候，比较适合把薪酬与他们个人的绩效挂钩。再比如有些工厂的手工艺人，他们独立完成产品的制作过程，这种情况下，也适合运用个体绩效薪酬。反过来，如果一项工作需要通过团队完成，团队中的每个成员都只承担部分工作，这种情况下，个人的绩效标准比较难以衡量，因为最终的产出取决于团队所有人的分工协作，对于这样的情况，把薪酬与团队的整体绩效挂钩比较合适。比如生产线上的工人，每个人只负责几个环节，而最终的产出由生产线上的所有工人决定，这时候，把薪酬与生产线的最终产出挂钩就比较合理。再比如一些研发项目，每个项目成员负责一个或几个模块，而最终的产出需要把所有模块整合到一起，这时候，也比较适合用团队
23、绩效薪酬模式。在很多公司，个人绩效薪酬与团队绩效薪酬也都是结合使用的。由于越来越多的工作要靠团队来完成，所以，团队绩效薪酬是一个常用的激励模式。当企业采用团队绩效薪酬模式时，可能出现某些员工不努力工作，却因为团队绩效较高而获得高回报的情况。为了避免这样的情况，在团队内部，对奖励的分配也开始根据每个成员的贡献来做出，通常不是平均分配的，实现高绩效的员工获得较高的回报。也就是说，最终每个员工的绩效薪酬由两个因素决定，一个是团队的绩效，一个是个人的绩效。只有团队绩效和个人绩效都达到了较高的水平，员工才能获得高回报。接下来，我将为大家分享一个机制：绩效股票计划，通过这个机制，可以更好的平衡团队绩效与个
24、人绩效，实现双重激励。在绩效股票计划中，每个员工的绩效薪酬由两个要素决定，一个是员工获得的股票总数，一个是股票的面值，即：绩效薪酬 =股票总数股票面值在这个公式中，股票总数来自两个部分，一个是员工的岗位股票数，由岗位的重要性决定，一个是绩效股票数，由该员工的绩效表现决定，所以：股票总数 =岗位股票数+绩效股票数而股票面值，由员工所在部门或团队的绩效决定。只有部门和团队整体实现高绩效产出，票面价值才会提升，这就需要部门和团队内部的所有成员的通力协作。举例：假设股票初始面值为 10 元，有 A 和 B 两名员工，分属于两个部门如果 A 员工获得的岗位股票数是 50 股，由于个人表现出色，又获得了
25、100 股绩效股票，现在 A 获得股票总数为 150 股。而 A 所在的部门由于绩效较差，所以 A 所拿股票面值降为 5 元。所以，A 最终获得的绩效薪酬为 1505=750 元。如果 B 员工获得的岗位股票数也是 50 股，由于个人表现一般，只获得了 10 股绩效股票，现在 B 获得股票总数为 60 股。而由于 B 所在的部门由于绩效突出，所以 B 所拿股票面值升为 15 元。所以，B 最终获得的绩效薪酬为 6015=900 元。通过这个例子我们可以看出，员工 A 虽然比员工 B 的个人绩效表现好，但是，由于A 所在的部门业绩较低，影响了 A 最终获得的绩效薪酬。从公司的层面来看，团队的整体
26、产出对公司的影响肯定会强于个人绩效，所以，团队绩效是必须重视的部分，而对团队中的每个人员来说，要想获得高回报，首先必须保证团队的高绩效，这样，我们就把个人绩效与团队绩效统一起来，实现了个人目标和团队目标的一致。薪酬与绩效挂的三个步骤当我们明确了多种绩效薪酬模式之后，那么，实施绩效薪酬的流程是什么呢？ 如图3-6 所示，不管采用哪种绩效薪酬模式，都有三个关键的操作步，即：制定标准、绩效评估和兑现奖惩。图 3-6：薪酬与绩效挂钩的三个步骤在第二章，我们已经详细讲述过绩效评估的方法，而兑现奖惩的操作也非常容易。所以，我会为大家侧重讲解如何制定奖励标准。在制定奖励标准的过程中，要做好三件事情： 分配目
27、标权重 设定目标值 明确奖惩第一：分配目标权重。所谓权重，是指该目标在所有目标中所占的比例，一般用百分比表示。目标越重要，权重就越高，同时，所有目标的权重之和应该是 100%。表 3-4 展示的是第二章中某毛巾生产企业人力资源总监的目标权重。目标 指标 权重1、打造支撑公司战略实现的人力资源体系 公司盈利目标实现度 30%2、吸纳优秀精英人才，保证公司的战略人才团队及时到岗 人才到岗率 10%3、构建人才培养体系，保证公司的战略人才团队能力达标 岗位胜任率 10%4、设计合理的薪酬激励体系，留住核心人才 人才流失率 10%5、设计合理的绩效管理体系，提升员工产出 人均盈利增幅 10%6、提升自
28、身专业水平，具备战略人力资源管理能力 平均每月学习时间 10%7、提升人力资源部门员工专业能力 团队岗位胜任率 20%表 3-4：某公司人力资源总监的绩效指标权重通过表 3-4 可以看出，该人力资源总监总有 7 个目标，其中第一个目标是打造支撑公司战略实现的人力资源体系，是一个结果型目标，也是最重要的目标，该目标的衡量指标是公司盈利目标实现度。由于目标 1 的重要性最高，所以占权重最大，达到了 30%。权重排名第二的目标是目标 7，即该人力资源总监对下属专业能力的提升。作为管理者，要通过团队来实现目标，所以，对于下属的培养至关重要，所以权重达到了 20%。剩余目标的权重分别是 10%。所有目标
29、权重的总和是 100%。如果绩效满分为 100 分，那么，目标 1 的所占分值就是 10030%=30 分，目标 2 至目标 6 所占分值为 10010%=10 分，目标 7 所占分值为 10020%=20 分。在进行绩效总分的计算时，每一个目标的得分，取决于该目标所占分值与实现程度的乘积，而实现程度要与衡量指标相比得出。例如，该人力资源总监的目标 1 实现了 80%，那么，目标 1 的得分是 3080%=24 分。目标 2 至目标 6 实现了 90%，则得分是1090%=9 分，目标 7 实现了 75%，则得分是 2075%=15 分。那么，这位人力资源总监最终的绩效得分是：24+9+9+9
30、+9+9+15=84 分，至于这个得分能够获得什么程度的奖励，要遵循我们事先所制定的绩效得分与奖励额度的对应规则。第二：设定目标值。在第二章的 5S 目标管理法中我们曾讲到，每一个目标都需要设置衡量指标，而每一个指标都要设定一个目标值，这样，可以实现目标的量化管理。当我们把薪酬与目标的实现程度挂钩时，目标值的设定就要更加慎重，因为目标的实现程度，是与事先确定的目标值相比较得出的，如果目标值设置得过高，员工的绩效得分可能会较低，那么，获得的绩效薪酬也可能会较低。所以，在很多公司，目标值的设定往往引发一场博弈。管理层希望员工能够尽量设定高目标，用高目标来引发高绩效。而从绩效薪酬的角度而言，员工希望
31、设定相对保守的目标，这样才能保证目标的实现，进而获得较高的绩效薪酬。而最终的目标值，实际上是双方相互妥协的一个结果。中国有句古话：“求其上得其中，求其中得其下” ，也就是说，目标的实现往往比预期要低，那么，为了有较好的结果，目标的设定最好要高一些，有一些挑战性。而在现实利益面前，挑战性目标往往给员工获得绩效薪酬增加风险。在这样的情况下，如何让员工愿意接受挑战性的目标呢？在这里，我们可以采用设置“绩效难度系数”的方法，让员工愿意挑战高绩效目标。在很多竞技体育的项目中，都有难度系数这个概念。就拿跳水项目而言，每一个套动作的最终得分都由两个因素决定，一个是动作的直接得分，一个是动作的难度系数。比如一
32、套动作运动员的直接得分是 15 分，难度系数是 2.0，那么该运动员的最终得分是 152.0=30分，如果另外一套动作的直接得分是 12 分，但是难度系数为 3.0，那么这套动作的最终得分是 123.0=36 分。可以看出，虽然第二套动作的直接得分较低，但是难度系数较大，最终的得分会较高。绩效难度系数与跳水比赛中的难度系数概念类似，不同的目标值对应着不同的难度系数。比如，对于较高的标准，我们可以把难度系数设为 1.3 或 1.2。对于一般的标准，难度系数可以设为 1.0。较低的标准可以设置为 0.9 或 0.8。而绩效难度系数的确定，在外部，可以与行业标杆相比较，如果达到了行业标杆水平，难度系
33、数一般都会大于 1。在企业中，可以与内部标杆相比较，所谓内部标杆，就是企业中的一些绩效优异的员工，他们经常能够保持高绩效水平。达到了内部标杆的水平，绩效难度系数也会大于 1。通过引入绩效难度系数，对于难度较大的目标，即使没有完全实现，最终的绩效得分也可能较高。举例：如果某员工设定目标值的绩效难度系数为 0.9，直接绩效得分为 90 分，那么该员工最终的绩效得分为 900.9=81 分。如果该员工设定目标值的难度系数为 1.1，如果直接绩效得分为 80 分，而最终的绩效得分将变成 801.1=88 分。虽然该员工第二次的直接绩效得分低于第一次，但是，由于绩效难度系数较大，最终的得分会高于第一次。
34、所以，通过绩效难度系数，可以让员工更愿意设定具有挑战性的目标，追求高绩效的产出。第三：明确奖惩。所谓明确奖惩，就是要确定每一个级别的绩效得分对应的奖励方式及额度。奖励与惩罚是两种相对的激励模式，一种是正向激励，一种是负向激励。对于持续不能达到绩效标准的员工，公司会对其做出一些薪酬上的惩罚措施，比如降薪或降职等，更严重的甚至会辞退员工。这些惩罚措施，是公司必要的一种管理手段，有的员工，也可能因为负激励带来的紧迫感而更快的成长。而对于提升员工的绩效，正向激励仍然是最核心的方式。所以，在明确奖惩这一步骤，一定要做到奖惩对等，甚至是奖大于惩。因为惩罚可以告诉员工不能什么，只有奖励，可以高员工应该做什么
35、，并且愿意主动去做。我们在前文讲到过浮动薪酬的实施方法，如果设定的目标值员工很难达到满分，而且只有达到满分，员工才能拿到和原有工资相等的回报，这实际上是在降低员工的工资，从奖惩的角度来看，就是只有“惩”没有“奖” ，自然就不能起到激励员工的效果。所以，如果采用浮动薪酬模式，员工的目标值设定较高的话，表 3-2 的奖励方式还是值得参考的。绩效评分 40 分 50 分 60 分 70 分 80 分 90 分 100 分绩效工资 0 5% 10% 15% 20% 30% 40%固定工资 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%总工资 80% 85% 90% 95% 100% 110%
36、120%表 3-2：浮动薪酬构成举例同样，在量化薪酬模式中，我们讲到的“泰勒级差计件工资制”和“结余工时分享制” ，都能够给高绩效的员工带来高回报，这样的奖励方式，才能激发员工的动力。到这里，我为大家详细分享了绩效薪酬的操作模式及实施步骤，通过将薪酬与绩效挂钩，提升员工达成高绩效的动力。绩效薪酬，是外部激励的重要策略，高绩效所带来的高薪酬，能够满足员工的多种需求，因此，如果能够构建完善的绩效薪酬体系，则可以显著提升员工团队的绩效。现在，我们已经熟悉了两种激发员工动力的策略，一个是通过工作设计提升内在动力，一个是通过绩效薪酬提升外在动力，除了这两种策略，还有一种非常重要的策略可以激发员工动力，那就是领导力，关于通过领导力激发员工动力，我将在下一节为大家详细分享。
