1、1“学习型团队”的致胜之道团队在学习中提升“战斗力” 经济全球化意味着学习化时代的到来,创建学习型社会、学习型企业、学习型团队正成为共识。企业的成败,很大程度上将决定于企业的智力。 在“知本竞争”的今天,一个团队需要不断学习,才能不断创新和超越。所谓“学习型团队”,是一个为共同目标而学习,具有学习工作化、工作学习化特征,形成互相协作、激励创新的氛围,充满生机和活力的队伍。 团队在学习中提高合作能力和创新能力,真正有效的团队学习,可以使团队的智慧与能力远超个体之和。就象现正在进行的世界杯足球赛,大牌球星云集的球队会被不知名的球队击败,球星个人能力突出,但如果不能融入团队的整体中,他的能力就得不到
2、充分发挥。而由资质平凡球员组成的球队,能以合理的战术将每个球员很好地组织起来,这样的球队就能发挥出强大的战斗力,这就要求每个球员都有良好的学习能力,领会和执行教练的战术意图。一个企业也是如此,需要在学习中凝聚为一个整体,才会赢得高绩效。 微软的“学习理念” 微软是如何创建学习型企业的?首先是有正确的学习理念。微软提出2的理念是:学习是自我批评的学习,信息反馈的学习、交流共享的学习。为此,微软要求每个项目组完成一个项目都要写一份事后分析报告,着重揭露存在的问题,通过自我批评进行学习。微软鼓励不同部门的人员在不太正式场合经常交流,部门内部和部门之间定期或不定期举行午餐会,或者通过电子邮件进行互访交
3、流。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品,通过这样来进行自我反思、自我批评,这样学习才能有好的效果。微软每天获得 6000 个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询,产品售出 90 天内,电话费由微软付款。因此,它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做,就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。 学习型企业三阶段:熏、学、习 中国也不乏学习型企业的范例。台湾中屋机构公司把创建学习型企业分成三个阶段:第一阶段熏。让 1000 多名员工分成 40 个梯队,轮流上两天一夜课程。从电梯小姐到高层经理,全部参加学习。花两年时间才全部“熏”完一遍。第二阶段学。让各部门组成读书会,学习“五
4、项修炼” 。把两名主管送到麻省理工学院学习。回来后配合中山大学系统思考与组织学习研究室,培养 50 名内部讲师。第三阶段习。自己消化教材,设计游戏,开展修炼活动。公司创办学习人刊物,交流、指导修炼。中屋公司还与中山大学合作,推出“儿童系统思考冬令营” 。因为3他们发现成人有“思维定势”,应从儿童培养起。 美军是典型的学习型团队 美军作为团队也是很善于学习的。AAR,是一项关于如何评估自己成绩的被称作“行动后评论”的美军标准学习过程。在军队行动结束时参与者立即集合在一起,可能在山坡上、教室里、树荫下,来讨论:我们开始打算做什么?我们实际做了什么?为什么有差异? AAR 系统能够帮助军队不重犯错误
5、,确定做出了什么成绩,并需要保持下去;找出失败之处,必须进一步提高。AAR 的过程已标准化。根据分工,主持者把任务分解下来,他把问题落实给任务中负责每一步的人员。AAR形成三个明显特征:一是持续,在完成每项任务后,每一个分队,不论它位于何种层次都要始终如一地执行 AAR。在 AAR 中形成的结论和决定总是由一个指定的人来记录。军人根据自身需要来使用他们所学到的知识。 AAR 要求一种特别的风气,即坦率,人们可以很自由地承认自己的错误,也能自由地批评他们上司的行为。为了鼓励坦率,AAR 的纪录是和军队人员的评估系统分隔开的,在 AAR 上承认错误不会损害军人的职业生涯。 除此之外,美军创造了军队
6、课程学习中心CALL,总部设在堪萨斯州的伦温沃斯。CALL 是军队“从做中学”的神经中枢,它的 28 个成员以最低的代价服务着 50 万军人的学习需要。它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CALL 总部很快归纳这些信息,把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。CALL 有 9 人负责收集信息,实际上是信息收集主管,他们有时需要从各大军事院校请几十位各方面专家协助4工作,这些人可能会分布在世界的各地采集信息,并将信息及时传回总部。其他人则是将收集到的各种信息进行分类,归纳成易于理解的形式,形成为被称作“战场蓝本”的文件。这些文件会提供给士兵即时进行学习。 负责提高团队学习能
7、力的“首席知识官” 如长寿公司作者德赫斯指出:“学习和获取知识是管理活动的核心,未来公司惟一持久的竞争优势,或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。 ”国际商用机器公司、菲力浦等著名公司还设立了 CKO(首席知识官),有的称为“知识主管” 、 “学习主管”或“智力资本主管”,专门从事企业知识管理的领导工作,其职能是创造、使用、保存、转让知识,获得企业的可持续发展。 CKO 的角色较之技术专家角色要重要得多,需要更多的是“软”能力,即要创造一种能够激发、并方便员工沟通交流的环境。在这种环境里员工可以轻松地进行知识交流、知识共享和知识创新。例如把分属不同职能部门、平时极少接触但各自都掌握着目标顾客的
8、重要信息的员工集结起来,通过会议、团体活动等方式进行知识交流。 在知识经济背景下,“知识”将代替设备、资金等传统生产要素成为企业最重要的资源投入。CKO 是一个全新的工作职位,CKO 首先考虑的是如何提高团队快速学习的能力。 学习型团队要求打破权力等级 5世界上的企业,主要有两种类型,一类是等级权力控制型,另一类是非等级权力控制型,即学习型企业。前者是以等级为基础,以权力为特征,对上级负责的垂直型单向线性系统。它强调“制度+控制”,使员工更勤奋地工作,达到提高企业生产效率的目的。权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用,但在进入信息时代、知识经济时代以后,这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中的需要。企业家都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式,即非等级权力控制型管理模式,学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。 知识管理同官僚组织层级是格格不入的,企业员工的平等关系是建立学习型团队的前提条件。英格尔公司的首席执行官安迪?格鲁夫坚持自己的办公室格子间要与员工放在一起,并且要一样大小;网景公司总裁詹姆斯?巴克斯代尔以及 ALCOA 公司总裁保利?欧?内尔等都是如此。试想一个等级森严、空气压抑的企业怎么能倡导创新精神呢。所以,打破等级观念的 Teamwork(团体协作)理念已经在先进企业中大行其道。
