1、中国民航工业的现状及其问题前言 2000 年 2 月 24 日，两架 MD90 飞机顺利试飞，并且很快拿到 FAA 适航证，它的重要意义远非其他民机项目可比。这是 90 年代由“中航总”制定、国务院批准的发展民机“三步走”战略中，唯一实实在在走到底、并取得了圆满成果的项目。该项目充分显示了中国在干线飞机的制造和总装技术方面已获得巨大的进步，达到了 90 年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。尤其验证了上航作为干线飞机主制造商的系统管理能力和总装能力。具备干线飞机的制造和总装能力，是真正能够体现一国航空工业水平的，也是世界上许多国家梦寐以求的。 MD90 项目的命运又与当年上航自行研制 Y10
2、 一样，在进行中被终止。今年春节后，第二架 MD90 顺利上天，即最后一架麦道飞机的生产圆满结束，同时也宣告中美十几年合作组装/生产干线飞机历史的终结。中国航空界十几年拼搏所达到的水平和能力，再次面临被搁置的命运。 项目的由来 中国的民机工业，历尽坎坷。早在 70 年代就开始了大型民机的研制，80 年代 Y10 试飞成功，意味着中国已经进入了“国际干线飞机俱乐部”（美、欧、苏、中），但由于市场和资金两大问题没有落实，Y10 中途下马。 既然已经进了“国际俱乐部”，轻言退出是谁也不会甘心的。80 年代中期，在上海市的组织下，上航公司走上了中美合作组装 MD80 飞机的路子。业内对脱离自行研制干线
3、飞机的路线有很多意见，但既然自己造的大飞机不易打开销路，中美合作生产也不失为一条现实的路子。另一方面，美方愿意与上航公司合作，也是看中了它有研制干线飞机的基础。以“市场换技术”，不失为缩小与国际水平差距的一种策略，来自全国的优秀人才也能通过项目得到稳定和提高。 从 80 年代中期到 90 年代中期，上航共组装了 35 架 MD82/83 飞机，其中 30 架卖给国内航空公司。上航在合作过程中取得了效益，同时技术、管理水平也有了很大提高。1994 年航空航天报报道说，返销美国的 4 架 MD83“质量在美引起轰动”。美航空当局指出“长滩生产的客机每架平均试飞 8 小时，排除故障 20 多个才能合
4、格，而中国上飞厂总装的 MD83 平均试飞 5 小时，排除 4 个故障就能合格532 项检查项目，上海的一次检查合格率为 95，麦道只有 51”。与麦道的合作，使上航公司基本形成了150 座级客机的组装和生产试飞能力，初步形成了符合 FAA 适航要求的质量保证体系。1992 年，中航总与麦道公司签定了合作生产 40 架 MD90 的合同（业内称干线飞机项目）。这已不再是“组装飞机”，而是美国出知识产权，中国出设备和人工，合作制造飞机了。不论对麦道还是对中航总，这都是具有很大挑战性的。 对中国航空界来说，上干线项目是“三步走”战略的一着棋。而对麦道来说，这是争取打开中国大市场的竞争策略的一部分。
5、当时国际干线飞机市场是三家鼎立（波音、麦道、空客），麦道最弱。中国市场潜力巨大，一向是国际航空工业界必争之地。麦道是把自己的未来“押”在和中航总合作上了。今天看，麦道公司似乎是想模仿德国大众通过工业合作占领中国市场的办法。 生产体制 MD90 是具有 90 年代水平的新机种，1994 年才取得 FAA 型号适航证。它是 150 座级干线飞机，机身长 46.5 米，航程 4 402 公里。同 MD82/83 相比，MD90 换装了经济性更好，噪音更低的 V2500 高涵比涡扇发动机，驾驶舱仪表和系统设备也有较大改进。 MD90 合作项目和 MD80 项目有很大的不同。 1.过去组装是上飞厂一家干
6、，现在是由中航总组织上航、西飞、沈飞、成飞四家企业共同承担。这是中国航空工业第一次实施国际通行的主制造商供应商生产模式。 2.工作量差了一个数量级。MD82 飞机，中方加工零件数只有 2000 多项。而 MD90 机体国产化率要达到 70，中方生产的零件数达到 4 万多项。中方四厂不仅要完成麦道自身完成的大部分工作量，而且要承担它的许多供应商所担负的工作。 3.主要责任在中方。MD80 是由麦道公司提供零组件配套件，按照麦道提供的工艺文件，在麦道的质量控制下组装的。而 MD90 飞机，美方只提供图纸和原材料（包括煅、铸件毛坯），中方负责从零件制造到总装试飞的工作，并在质量控制和适航保证方面承担
7、主要责任。（发动机、机载设备及部分系统相关件由美方提供）。 美方因此提出“一切以中方为主”，“这是中国的干线飞机”，要由中方负责全机的完整性。 干线飞机是一架精密的巨型机器，质量要求十分严格。要取得 FAA 适航证，必须符合西方严格的质量保证体系，包括一系列复杂的程序和标准。按合同规定，首架 MD90 飞机就必须通过检验，达到适航交付的要求。所有技术准备和生产准备的软硬件，如工艺文件、工艺装备、加工程序等等都要达到完善、成熟、可靠的程度。 主制造商供应商制度适应了这样的质保体系。上航作为主制造商，直接受控于FAA，在总公司和现场指挥部的领导和支持下，负责整个项目的生产、技术、质量的控制与协调，
8、同时还直接承担 40 个部件和工位的制造任务。上航要负责资料的有效性，负责四厂技术资料的发放和跟踪，要负责制造技术协调，要向兄弟厂发放技术状态表，质量控制文件，要评审兄弟厂的质量体系，派驻质量代表，要跟踪四厂的生产进度，帮助兄弟厂完成材料、零件配套等工作。上航还要面对客户和适航当局，承担相应的管理和服务工作。 主制造商必须取得美方公司生产许可证延伸的批准，其他三家作为供应商，其质量体系也必须符合适航要求，并符合适航当局（FAA/AAD）评审标准。美方和 FAA 方面在对中方四厂制造能力评审通过之后，派出驻厂人员，对管理、工艺各方面实行监督。 MD90 项目的成功，说明四厂制造干线飞机的能力已被
9、国际航空界认可。 技术准备与资料消化 为了达到“首架飞机就要过关”的要求，参与项目的四厂花费了巨大努力，购置、制造设备，消化技术资料，培训队伍，组织协作和攻关。其中，共投入技术改造费用 6.35 亿元，完成了可用于批量生产的工艺装备和专用测试设备制造，总数达 5 万项；上航接收了麦道发来的技术资料 1446 批约 21 吨，向四厂复制发放近 5 万个图号的图纸、技术资料 85 吨。翻译、跟踪了工程图纸 60 万 A4，功能试验文件 700 万字、工艺标准 860 万字，基本上拿到了全套 MD90 飞机生产技术资料及部分设计资料；建立了局域网，实行生产、技术、管理信息共享；四厂共有近万人参加 M
10、D90 项目的工作 参加项目的各厂攻克了许多重大关键制造技术。以上航自力更生研制工装设备为例：全机对接方案与工装 MD90 飞机与 MD82 的对接方案不同，它采用模块式（分段）对接。对接工艺方法是全新的课题。 美方的总装对接，是用自动化设备，通过计算机调节每一个模块的水平位置。中国没有美方那么大的批量，买设备是不合算的。上航集中专家自行设计了一套对接方案和工装。即用“浮动式对接小车”调整飞机模块的位置和姿态，并全部采用激光、光学水平仪检测技术。这个方案也获得了美方认可。对接质量完全符合标准。这种对接方案和工艺在国内属首创，对国内其他厂家也极有参考价值。 自制电缆导通测试台部件厂完成各自系统试
11、验后，还要在总装厂对跟导航、自动飞行有关的系统，进行全机电缆完整性导通试验。全机电缆有 12000 多个测试点，导线总长300 公里，密如蛛网。因合同原因，美方拒绝提供人工测试设备、图纸和说明书。上航自己设计了一套测试设备，这套设备得到了美方认可，经过 2 架飞机试验，说明这个设备是成功的。另外还自行设计制造了飞机空调试验设备，建成了导管、钢索生产线，等等。 全机完整性和供应商管理系统 4 万多项零部件，分到四厂加工分装，并要求美方及时供应材料和零组件，最后合并总装。工艺流程有上万个节点。为了保证按预定进度和工程要求，将所有零件一件不差地安装上去，飞机交付时不遗留任何问题，中方在项目中实施动态
12、跟踪。中国航空工业原来的规矩，飞机定型后就不能再改动了，但西方的民机定型后技术是不冻结的，允许改进，这被称作“构型管理”。直到试飞之前，主制造商都必须进行工程的动态跟踪，保证每个零件必须是最新状态。这就是全机完整性问题，这个责任是由主制造商上航承担的。 这就要建立“供应商管理系统”。它的任务是对各生产厂进行生产、技术、质量的协调与控制。为此特设了管理部门，编制供应商管理程序，发出采购指令和相应的工艺状态表，进行供应商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。 这套系统完全由中方规定。麦道的生产安排与此不同，中美双方对合同的理解也有不一致之处。这样做可以避免发生摩擦纠纷。这套系统包括： 1.编制工艺
13、文件。总装试飞的工艺文件（AO）由美方提供。上航根据美方提供资料，编发了工艺技术文件 5 万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他的三个兄弟厂共同确定分工界面。 2.建立分层次零组件数据库（IBOM）。它是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM 又是一个动态变化的数据库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。 3.全机完整性核查。项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型建立完整性数据库，所以开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工
14、程数据库逐项核查、协调、修正、认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（SSPL）协调，美方与中方编制的工艺文件，零件数相差 3000 多项。经与美方反复核对验证，最后取得一致。 经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳、西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。 4.制定工艺状态表用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“3368C”表，发给供应商。这是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。文件跟着定单一起走。总共
15、发出去 280 多份“3368C”表。执行中还要随着工程的更改不断完善，最多的改了 19 版。这也是部件验收的依据。 5.质量控制。上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系，修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自 1995 年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正措施等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻了质量代表。 6.与美方的实时跟踪协调。麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时
16、跟踪，两方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。 7.建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统。如此复杂的生产流程，靠手工记录，根本无法做到完整性准确性。这迫使工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺报告，向供货方交涉。 总之，主制造商要负责建资料库，主持分工，协调进度，控制质量，协调工作量特别大。五年来，各厂逐渐磨合，最后达到合作默契，使供应商管理系统运行顺畅。这是在市场经济条件下，民机项目多厂协作管理的大胆尝试。FAA/AAD 及波音公司曾派出专家对供应商控制进行多次评审
17、检查，认为在短短几年时间里，就建立起供应商管理系统，是件十分了不起的事。 上航认为：“通过这个项目，可以讲管理上已与国际接轨，上了一个台阶，制造能力有重大突破，缩小了国内外差距，技术队伍经过实际锻炼，有了很大提高。此项目已成为我国民机制造进一步发展的基础。” 同步停产 1995 年 8 月，MD90 首批零件开工，1997 年项目全面展开。同年年中，麦道被波音兼并。1997 年，波音兼并麦道的同时，宣布 1999 年底关闭麦道生产线。干线项目顿时陷入危机。 一般的理解是，因为波音宣布关闭麦道的海外生产线，使得中国的干线项目中断，才把20 架变成了 2 架。这样的观念其实是不正确的。假如波音单方
18、面宣布关闭上海的总装线，就形成违约，中方有权索赔。实际情况是，MD90 项目的中途停止，是中方主动提出的。据了解，从签订合同开始，该项目就存在着“销路”和“费用”两方面的重大隐患，这在后来被证明是中途煞车的主要因素。从销路看，原定生产 150 架飞机，应全部由中方认购。但签约时显然没有与民航部门很好协调。事后民航表示只买 25 架。其次，合同在应付给美方的费用和双方责任方面，规定比较含糊。中美两方出现歧义，中方内部对此也有许多不满。合同规定总装用的系统件 8 400 多项由美方提供，但合同执行时，麦道的理解是：凡合同中没有明确规定的项目，概由中国制造，即“以中方为主”。这和MD82 的合作方式
19、正好相反。中方要付出那么多钱，自己还要干这么多活。一算总帐，生产一架飞机比进口一架飞机还贵得多。故 1992 年签了合同以后，迟迟不能启动，甚至想推翻合同。但征求意见的结果，有关方面认为，如果中止合同，中方可能会造成更大经济损失；从中美关系的大局出发，还是要干下去。1994 年李岚清副总理访美就干线项目重新协商，最后商定向美方买 20 架，双方合作生产 20 架，中方主要是学技术。由于亏损严重，财政同意每架飞机补贴 800 万美元。1994 年底修改协议正式签订。 中美达成了谅解，但中方内部的销路问题仍没有协调下来。民航还是只同意买 25 架MD90，包括美国本土造的 20 架和自己造的 5
20、架。其余 15 架，还是没有落实销路。中方的干线项目，就是在这种没有市场支持的条件下上马的。 1997 年波音公司在宣布“1999 关闭麦道生产线”时，向中方通报表示这“不影响干线项目的合作，中方干到什么时候，波音支持到什么时候”。同年波音总裁伍达德在上海，再次重申这一立场。 但波音公司内的主流派是希望上海的生产线早点关门的。据说，西雅图的人私下对中国人说：我们造的飞机都没有人要，你们还干什么？早一点结束算了。 用“骑虎难下”、“内忧外患”来形容中航总这时的处境，可能是最贴切的了。舆论压力就受不了“一架麦道要赔 1 亿”，“干的越多赔的越多”。财政、计划部门有意见不说，民航也表示“我不买已经停产的飞机”我认购的 5 架，底下航空公司都没有人要，你中航总做出 15 架谁买？“伤其十指不如断其一指”。
