1、某券商员工职业发展的初步分析随着“以人为本”的管理思想的广泛认同，越来越多的企业开始认识到绩效考核并不是目的，更重要的是考核后如何通过职业发展辅导帮助有潜力的员工持续提升业绩。正是在这一趋势下，越来越多的企业开始重视组织中员工的职业发展。许多人最初接触到职业发展，可能是从跨国公司的招聘会、HR 活动的介绍中了解到的，但究竟职业发展是什么？职业发展辅导能够带给大家什么？大多数人又是不了解的。所谓职业发展是员工为达到事业目标作出相应的决策和付诸实践的过程。具体而言，员工不仅可以通过正常的晋升途径，同时可以通过工作丰富化、工作轮换、或变换工作地点来体现个人价值和提升工作业绩，以实现与企业协同发展。所
2、谓职业发展辅导是公司将员工追求事业的活动纳入到组织发展过程中的人力资源配置和调动员工积极性的一系列活动。也就是通过一些对特定的工作环境和组织结构把握的更好的人，帮助员工实现他们的事业目标所作的咨询、规划等方面的工作。各级管理人员有责任帮助员工实现他们的事业目标，而人力资源管理部通过制定相关政策，组织各级管理人员拟定员工发展计划，并通过计划和咨询的方式为员工提供建议。鉴于此，我们分析了从公司成立以来，管理级员工和业务骨干（有技术职务的员工）的职业发展情况，并提供详细的分析。由于目前有关员工技术职务晋升的资料不够全面和准确，因而本文的分析主要是针对管理职务的发展。有关员工技术职务晋升情况将根据资料
3、进行专题研究。一、职业发展途径的类型分析为了便于归类，首先对员工职业发展途径分类涉及的类型进行定义。1、公司总部管理部门是指公司总部的总裁办、财会部、人力资源管理部、机构管理部、行政部、资金营运部、资产管理部等非业务部门。中层管理职务是指以上部门副总以上的职务。2、公司总部业务部门是指公司四大业务部门，既投资银行部、投资自营部、投资理财部、国际业务部。中层管理职务是以上部门副总以上的职务，包括投行部下属各部门的副总以上职务；3、公司总部支持、服务部门是指公司电脑中心、清算中心、培训中心等为公司各项业务和正常运转提供技术支持的部门。中层管理职务是指以上部门副总以上的职务。4、投资银行部业务骨干是
4、指在投资银行部工作，并拥有技术职务的员工；5、经纪业务部门是指业务总部和各营业部，中层管理职务是指营业部总经理助理以上的职务；基层管理职务是指营业部业务主管以上、总经理助理以下的职务。为了便于分析，可以大致将员工的职业发展途径分成以下几种典型类型（注：没有涵盖所有的情况）：1、从投资银行部业务骨干到担任经纪业务中层管理职务；这部分员工共有 9 人，占现有经纪业务中层管理级员工的 10.22%。以下是轮岗次数、学历、专业、技术职称、入司时间的列表分析：从轮岗次数来看，88.9%的员工轮换过 2-3 个岗位，这表明绝大多数员工是直接从一级市场业务过度到经纪业务的管理岗位的。77.8%的员工拥有硕士
5、学位， 55.6%的专业是经济学，100% 的拥有中级职称，而 66.6%的员工入司时间在 3-4 年之间。这些数据表明这些员工有较高的素质，同时在一级市场业务中积累了足够的业务经验和一定的管理能力。从公司现有投行人员发展情况来看，通常在 3 年会出现发展瓶颈，究其原因有两个：一是一些投行人员本身业务素质无法跟上一级市场的迅速发展，而影响了投行人员的整体素质；二是投行部门本身的管理职务有限，使一些业务素质优秀的员工感到发展空间有限。如何能既保持投行员工的活力，不断补充新鲜血液，又能让一部分有经验的投行人员继续在公司其他岗位发挥作用呢？实际上从一级市场和二级市场的双向交流应该是很好的方向。这有二
6、大好处：（1）虽然一些投行业务人员的业务素质可能无法适应一级市场的需要，以前对投行人员的要求是本科毕业，财务专业最好，年轻能出差，会喝酒，擅言谈，有社会关系最棒；而随着投行竞争的升级，投行已经成为人才素质要求最高的部门之一，不仅要懂经济，也要有理工背景，最好是行业专家，专业水平是最关键的。但他们长期在一级市场业务工作中对企业价值的认识角度、与客户沟通的丰富经验，都是经纪业务经营中不可或缺的基本素质；（2）分支机构在当地协助投行部开展一级市场业务的主动性和积极性，将大大提高。但目前从一级市场业务骨干到担任经纪业务中层管理职务的只占 10.22%。同时我们也要注意，目前大部分员工是直接从一级市场跳
7、跃到分支机构的负责人角色的，对经纪业务的特点需要进一步熟悉和了解，因而需要安排必要的岗前培训、制作工作手册（指引）或其他人员的协助等以使他们尽快适应二级市场环境。2、从投资银行部业务骨干到担任公司总部管理部门的中层管理职务；这部分员工共有 8 人，均担任公司总部管理部门中层管理职务，占现有公司总部管理部门管理职务（36）的 22.22%。以下是轮岗次数、学历、专业、技术职称、入司时间的列表分析：从轮岗次数来看，75%的员工轮换过 4-5 个岗位；87.5% 的员工拥有硕士以上的学历，其中硕士占 75%；100% 的员工拥有中级以上的技术职称，其中高级技术职称占12.5%；75%的员工在公司工作
8、四年以上，其中的 50%在公司工作六年以上。从业务部门晋升到管理部门，对员工各方面的要求都提高了。与晋升到经纪业务中层管理职务的员工相比，轮换的岗位数目更多，学历要求更高，在公司工作的时间也更长。为什么会出现这样的情况呢？实际上，主要是因为在总部管理部门通常需要更强的全局观念、战略意识、系统综合能力、管理变革能力和沟通交流能力，同时对于公司的业务情况也有深刻的认识和理解。通过轮换不同性质的岗位，对于公司各种业务都有较深的理解和认识，同时也逐渐培养了合作精神。在 IBM 公司，所有管理职务的候选人，都必须先进入领导才能训练营（Leadership Acceleration Training）接受
9、管理技能以及相关技巧的培训。这可能也是公司日后培养干部队伍可考虑的措施之一。3、从投资银行部业务骨干到担任公司总部业务部门中层管理职务；这部分员工共有 34 人，占现有公司总部业务部门管理职务（ 69）的 49.27%，占公司总部管理职务的 22.97%。以下是轮岗次数、学历、专业、技术职称、入司时间的列表分析：从轮岗数目来看，82.3%的员工轮换过 2-3 个岗位，但其中 58.8%的只轮换了 2 个岗位；73.6%的员工拥有硕士以上学历，其中硕士占 61.8%；85.24%的拥有中级以上职称，其中 82.3%的拥有中级职称；入司时间以 3-5 年的居多，占 61.7%。4、从二级市场业务骨
10、干到担任经纪业务管理职务； 这部分员工共有 188 人，占现有公司经纪业务管理职务（ 311）的 60.5%。以下是轮岗次数、学历、专业、技术职称、入司时间的列表分析：从轮岗数目来看，60.6%的员工只轮换过两次，这表明他们通常是一直从事某岗位直至晋升到更高的职务；43.1%的员工获得大专学历，学历层次相对于其他类型员工偏低，但有 37.2%的员工获取了中级技术职称；专业以管理学和理工科居多，分别占 36.2%和39.9%； 26.6%的员工是从电脑岗晋升到管理职务； 43.1%的员工入司时间在 6-7 年左右，进入职业稳定期。与前述类型相比，业务素质、学历、技术职称等都较弱，这是受经纪业务的
11、性质和证券业的发展历史形成的。但经纪业务的竞争越来越激烈，业务竞争手段日趋多样化、监管手段的规范化、员工素质的提高和员工需求的个性化等都对管理级员工的素质提出更高的要求，因而有必要考虑通过各种方式，比如加强跨地区、不同岗位的轮岗，加强管理技能培训，加强绩效管理和对员工职业发展的辅导，来提高他们的业务素质和管理技巧。综合分析第三和第四种类型，可以发现，通常员工都是一直从事一级市场或二级市场的工作，并晋升到相应的职务的。跨岗位、跨部门、跨业务区域的轮岗都较少，分析原因主要有以下两个：（1）缺少有制度支持。公司出台了有关干部交流（部门负责人、财务主管、电脑主管）的制度，并提供了政策保证，但目前没有有
12、关员工交流的正式制度，自然就导致了目前的状况；（2）二级市场业务核心是提供投资服务，一级市场业务的核心是提供融资服务，不同的业务要求使岗位任职资格存在着较大的差异。目前从事二级市场业务的员工的素质和能力与一级市场岗位任职资格要求存在着一定的距离，这样跨行业区域的轮岗自然就出现一定的难度。可能很难适应一级市场业务的需要。5、从业务骨干到担任公司总部支持、服务部门管理职务；这部分员工共有 28 人，占公司总部现有支持、服务部门管理职务（ 34）的 82.35%。以下是轮岗次数、学历、专业、业务岗位、入司时间的列表分析：从轮岗次数来看，78.6%的员工轮换过 2-3 个岗位，其中轮换过 2 个岗位的
13、员工占42.9%；57.1%的员工拥有硕士以上学历，其中硕士占 35.7%；60.7%的员工是从电脑人员晋升到公司总部支持、服务部门担任管理职务；入司时间以 3 年和 5 年最多，分别占32.1%、21.4%。6、从一般员工到担任公司总部管理部门管理职务；这部分员工共 19 人，占现有公司总部管理部门管理职务（ 36）52.77%、占公司总部管理职务（148 ）的 12.84%。以下是轮岗次数、学历、专业、入司时间、技术职称的列表分析：从轮岗次数来看，78.9%的员工轮换过 2-3 个岗位；虽然 52.6%的只拥有大专学历，但 63.16%的员工拥有中级以上职称；入司时间以 7 年以上最多，占
14、 57.9%。从第 5、6 种类型，可以看出一直在公司总部工作，并晋升到相应管理职务的员工，占员工总人数的比例约为 10%，比例不算高。但目前总部聘有助理和中级技术职务的员工，占总部员工人数的 27%。相对而言，总部员工的素质较高，对于自身的发展更为关注，目前单纯的评聘管理职务和技术职务可能已经很难满足员工的要求。需要发展其他的发展途径，来满足员工继续学习、发展和进步的需求。同时加强宣传以强调个人自我管理和为自己的绩效负责的重要性。7、从二级市场业务骨干或基层管理级职务到担任经纪业务中层管理职务；这部分员工共有 43 名，占现有经纪业务中层管理职务的 48.86%。以下是轮岗次数、学历、专业、
15、技术职称、入司时间的列表分析：从轮岗次数来看，86.5%的员工轮换过 2-3 个岗位；75.61%的员工拥有本科以上学历，其中硕士占 40.5%；48.6%的员工拥有中级职称，但也有 10.8%的员工没有技术职称；入司时间以 2 年和 7 年以上最多，分别是 16.2%和 51.4%。8、从二级市场业务骨干或基层管理级职务到担任公司总部管理职务；这部分员工共有 18 名，占现有公司总部管理职务（36）的 17.14%。以下是轮岗次数、学历、专业、技术职称、入司时间的列表分析：从轮岗次数来看，62.4%的员工轮换过 3-4 个岗位；81.2%的员工拥有本科以上学历，其中硕士占 31.2%；81.
16、3% 的员工拥有中级以上职称，其中中级职称占 68.8%；入司时间以 5-6 年居多，占 56.3%；从第七、第八种类型情况分析，可以看出直接从二级市场基层管理级职务晋升到二级市场中层管理职务的比例大大高于从二级市场基层管理职务晋升到公司总部管理职务的比例。二、思考与建议到目前为止在公司担任管理职务的员工有 459 名（含营业部聘任的） ，占员工总人数的29.5%，担任技术职务的有 273 名，占员工总人数的 17.5%，担任管理职务和技术职务的，占员工总人数的 46.98%。相对于一些跨国公司，公司现有担任技术职务和管理职务占员工总人数的比例都较高。比如，IBM 公司的经理人员占员工总人数的
17、 13%，LUCENT 公司的经理人员占员工总人数的 15% 。当然我们也注意到，公司目前有部分管理职务通常只是一种待遇，担任管理职务的员工并不行使权利或承担相应的责任。在美国， 幸福周刊中所列的 1000 家最大的公司中有 3/4 的公司在 80 年代减少了管理层人员的数量；而 2/3的公司既精简了机构又减少了管理层次。可见组织扁平化的要求会使公司的管理职务越来越少，而使得员工在职务阶梯上升的机会逐渐减少。在这种状况下，如何能满足员工的自我发展需要又避免组织管理人员过度膨胀呢？这需要从员工和公司两方面着手。从员工方面来讲，需要注意以下两方面：（一）改变认为职务晋升才是个人发展的观念；在传统企
18、业中，员工的薪酬待遇与其职级紧密挂钩，使得员工将管理职务晋升看作个人发展的唯一途径和标志。但往往有许多员工有专业特长，却并非具备管理技能，将他们提拔到管理职位的结果是使该员工既浪费了专业特长又没有发挥管理技巧。从当前企业对人力资源需求的情况，员工未来的职业竞争优势体现在多技能、广泛的职业经历上，因而员工需要改变观念并进一步采取行动，比如保持流动性，也就是说乐于转换到组织中的其他地理区域或职能领域工作，这样可能更为迅速地得到发展；或者考虑横向发展，比如横向的职位变换。通过这些方式来来积累更丰富的工作经历，从而加强个人的职业竞争力。（二）员工加强个人职业规划的意识每个员工不管是有意还是无意都会考虑
19、自己的事业目标，可能追求的是权力、财富或是工作的安定感，但却很少有员工能够进行职业规划来实现自己的事业目标。结果是空有理想抱负，却无法把握机遇而不能实现自身的目标。简单来说员工进行职业规划主要有以下几个方面的措施：1、要把自己的目标和公司的发展目标统一起来。首先要把握好公司的发展战略，知道公司的目标是什么？公司需要什么样的人才来完成这个目标？你自己的目标又是什么？然后要把自己的目标和公司的目标统一起来，如果做不到这一点，在公司就很可能被淘汰。 2、要注意协调好人际关系。这一点对于直线经理尤其重要，因为一切管理都是对人的管理。处理好跟大家的关系，能为将来的事业打下良好的基础。而且所有的工作都要跟
20、人打交道，如果跟人的关系很紧张，就会影响个人能力的发挥。 3、着重发挥自己的专长。每个人都有自己的专长。这些专长跟个人的专业、爱好有关，甚至是先天的因素。因而最好干自己比较擅长的，如果什么都想干，可能什么都干不好。 4、在公司内部寻求岗位的转换。只有在公司多干一些岗位，才能更多了解和掌握公司的运转情况，才能使自己的综合能力得到提升。从公司角度出发，则主要从以下两方面着手：（三）建立及完善员工职业发展辅导制度体系；企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。作为管理者，首先应当意识到员工的职位升迁不是公司对员工的酬谢或赏赐，而
21、是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的和纵向的发展来体现，公司也就应提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业发展方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。具体来说，公司逐步会建立和完善以下员工职业发展辅导所需要的制度体系，包括：1、建立岗位任职资格档案；通过建立岗位任职资格档案，公司可以根据发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。比如，宝洁公司招聘新人时，通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题的能力，使所聘员工
22、在最大程度上接近公司用人指标，便于进一步培养使用，这样员工与企业才可能真正达成“心理契约” 。 IBM 也设立一个理想的标准（可拿那些与公司的经营政策相符的具体个人素质要求作标准） ，并按照这个标准给员工打分。评分结果作为外部招聘、内部轮岗和制定培训计划的依据。2、建立岗位发展体系；所谓岗位发展体系就是明确岗位之间的动态联系，从而使员工能够根据岗位关系合理选择流动或轮岗方向，从而获得自身的发展。比如，某员工原来是在发展研究中心的以兼并收购为主要研究内容的研究员岗上，他就有多种发展方式，其一，继续在研究员职务系列晋升；其二是管理职务的晋升；其三是轮岗到投资银行部从事具体的资产重组或兼并收购业务，
23、等等。3、制订公司的后备干部计划；随着公司事业的发展，规模的扩大，如果没有后备干部培养计划，很多关键岗位可能就无法找到合适的人选匹配而最终影响到公司事业的进一步发展。为什么通用电气每年都被财富杂志推崇为管理最佳公司呢？其中很重要一点就是通用电气非常注重后备干部的培养和开发。比如，通用电气成功推行的事业开发人员计划就是其中的一种形式。事业开发人员的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立盒子公司、出售企业中的一些部门等。韦尔奇在各个事业部门都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地推进企业并购的体制。另外在日后考核管理者是必须强调管理者对后备干部的培养，
24、要求管理者能说出三个以上的人，这些人分别能够在一星期内、三个月内和一年内接替他的位置，并制定周详的连续计划。4、作为绩效管理的一部分，推动员工绩效的改善和提高；在绩效考核之后，要考虑为员工设计自我发展项目，这时员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在 0 至 10 分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。通过技能的提高最终推动员工绩效的改善和提高。在这个过程中，尤其要强调沟通。对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。（四）
25、加强对直线经理的员工管理和员工职业规划的培训。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。如西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。而从公司现状来看，大多数管理级员工，特别是业务部门的管理级员工将重心放在作好自身的业务，抱有与其教他们干不如自己干的想法，而忽略了对下级员工的培训和指导。另一方面公司现有的培训资源大部分用于公司的业务需要，缺少有系统的管理理念和管理技能的培训，再者在 2001 年度的员工职业发展计划中，大部分员工都将沟通和管理者的指导作为第一需要解决的问题。这些都表明公司有必要加强对直线经理的员工管理和员工职业规划的培训。
