1、企业文化案例精选全文 目 录 IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉： “ 肯定个人尊严 ” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三企业文化塑造案例（ P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的 “ 情感管理 ” 柯达的建议制度与科学管理 四企业文化创新案例（ P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术 创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念
2、 五品牌文化塑造案例（ P96-P117） 人们尊称的 “ 康师傅 ” 品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “ 金利来 ” 服务于 “ 男人的世界 ” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司 的 企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有 的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此
3、一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯 沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过 “ 行为准则 ” 。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石 ，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯 沃森在 1956年任 IBM公司的总裁，老沃森所规定的 “ 行为准则 ” ，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个
4、人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响， “ 沃森哲学 ” 对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。 IBM 公司对公司的 “ 规章 ” 、 “ 原则 ” 或 “ 哲学 ” 并无专利权。 “ 原则 ” 可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白 “ 公司原则 ” 。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道， “ 原则 ” 是多么重要。 IBM 公司在会议中、内部刊物中
5、、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现 “ 公司哲学 ” 贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工 对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这
6、个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西 ，而是员工，自从IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司
7、的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小时的工作。 IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972
8、 年经济大萧条时，有1.2 万 IBM 的员工，由萧 条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。 IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司 变成不同的样子，在纽约州
9、阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯 沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司
10、也遵循这一原则。他特别训令 IBM 将是一个 “ 顾客至上 ” 的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提，因此， IBM 公司对员工所做的 “ 工作说明 ” 中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外， IBM 的专家们随 时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。 IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件，
11、一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面， IBM 已经在全球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能
12、达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则， IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作 表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司，它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都
13、努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯 沃森说： “ 对任何一个公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此 原则产生信心。 ” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是 “ 原则
14、 ” 。不论此 “ 原则 ” 的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变，但对 “ 原则 ” 的信念不可 变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入人员训练课程中，就包含了如下课程： “ 公司经营哲学、公司历史及传统。 ” 谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道
15、， IBM 准则 “ 必须尊重个人 ” 的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人 对待他们的方式是基于尊重原则，只要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。 企业文化案例精选 IBM：电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft：别具一 格的文
16、化个性 戴尔文化 摩托罗拉： “ 肯定个人尊严 ” 生生不息的华为文化 松下：经营之神的精髓 以人为本：爱立信中国公司 三企业文化塑造案例（ P41-P68） 西安杨森：文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用电气的 “ 情感管理 ” 柯达的建议制度与科学管理 四企业文化创新案例（ P69-P95） 东方通信力塑市场新形象 个性与生存：画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文化变革理念 五品牌文化塑造案例（ P96-P117） 人们尊称的 “ 康师傅 ” 品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “ 金利来
17、 ” 服务于 “ 男人的世界 ” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌 风云造时势：荣事达引入 CI 著名公司的企业文化 IBM：电脑帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不 已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化
18、的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯 沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过 “ 行为准则 ” 。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯 沃森在 1956年任 IBM公司的总裁，老沃森所规定的 “ 行为准则 ” ，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个
19、行动及政策都直接受到这三条准则的影响， “ 沃森哲学 ” 对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。 IBM 公司对公司的 “ 规章 ” 、 “ 原则 ” 或 “ 哲学 ” 并无专利权。 “ 原则 ” 可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必 须彻底明白 “ 公司原则 ” 。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道， “ 原则 ” 是多么重要。 IBM 公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现 “ 公司哲学 ” 贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员
20、不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一 方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公
21、司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一 分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有
22、特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依 然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小时的工作。 IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候，但 IBM 都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许 IBM 成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时，有1.2 万 IBM 的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有 5000
23、名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作 。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中，回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀，都愿意为公司的成长贡献一技之长。 IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任，那么对那些有干劲的员工是一种打击，而且深受挫折、意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道，每一个人都可使公司变成不同的样子，在纽约州阿蒙克的 IBM 公司里，每间办公室，每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车 场也没有为长
24、官预留位置，没有主管专用餐厅，总而言之，那是一个非常民主的环境，每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待，公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度，推销自已产品的长处，不可攻击他人产品的弱点。 第二条准则：为顾客服务 老托马斯 沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。 他特别训令 IBM 将是一个 “ 顾客至上 ” 的公司，也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需
25、要为前提，因此， IBM 公司对员工所做的 “ 工作说明 ” 中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定在 24 小时之内解决，如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复，如果顾客打电话要求服务，通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外， IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。 IBM 公 司还要求任何一个 IBM 新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育，在这方面， IBM 已经在全
26、球所属公司投下了大量的钱财，所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年，每一位 IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程，而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业，一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 第三条准则 ：优异 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺，当然完美无缺是永远不可能达到的，但是目标不能放低，否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的
27、品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则， IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生，让它们接受公司的密集训练课程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有优异的工作表现，为了达到优异的水准，他们必须接受优异的训练，使他们有一种使命感，一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司， 它所创造出来的气氛，可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛，可以培养出优异的人才。在 IBM 公司里，同辈竞相争取工作成绩，又不断地强调教育的重要，因此每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。这种态度令人振奋。 小托马斯 沃森说： “ 对任何一个
28、公司而言，若要生存并获得成功的话，必须有一套健全的原则，可供全体员工遵循，但最重要的是大家要对此原则产生信心。 ” 在企业经营中，公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更，有时人事变更，有时产品变更。有时公司的名称也 变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里，一个人若要生存，一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日，社会形态与环境变化很快，倘若营销计划不能随机应变，可能会毁灭整个公司。你不是往前进，就是往后退，不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里，惟一不能改变的就是 “ 原则 ” 。不论此 “ 原则 ” 的内容是什么，它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性，随机应变
29、，但对 “ 原则 ” 的信念不可变更，由于 IBM 有这三条基本原则做为基石，业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输，在 IBM 的新进入 人员训练课程中，就包含了如下课程： “ 公司经营哲学、公司历史及传统。 ” 谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已，至于能否让其在公司里发生作用，那是另外一回事。在公司里空谈无益，最重要的是：运用策略、采取行动、切实执行；衡量效果，重视奖赏，以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务，都能遵守公司的准则。他们知道， IBM 准则 “ 必须尊重个人 ” 的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则，只
30、要他们一有问题，别人再忙也来帮助他们。他们也看到，公司人员是怎样对待顾客的，也亲耳听到顾客 对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM 公司的信念，常在所属公司中定期刊载，有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授，在分公司会议中特别提出来，在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍，主要目的是把公司的理想一再重复，以确保理想生存。 戴尔文化 犯的错误愈多，学得就愈快。 戴尔 1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、
31、 信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。戴尔常问： “ 完成这件事情最有效率的方式是什么？ ” 如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。 这一切都源自于 “ 消除中间人 ” 的基本设想。 2、在一次电脑展中，戴尔领悟 到产品功能和上市时间的重要性。戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点
32、，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在 PC 周刊不起眼的第 87 页，一跃成为封面故事的主角。 3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。 4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。 5、和竞争对手比较起来， 5%的获利 其实偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。 6、一旦现金善重新上轨道之后，便可
33、以赚进利润，重新加速成长的脚步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是 “ 成长，成长，再成长 ” ，取而代之的是 “ 资金流通，获利性，成长 ” ，依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮 大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。 7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。 8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要
34、整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。 9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速 成长。一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。 如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大，
35、渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个 组织的发展，而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。为达到上述目标，戴尔创立了一种 “ 双主管 ” 制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责
36、任。 常有人说， “ 一军不容二帅 ” ，或 “ 矩阵式管理法行不通 ” 。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成 功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的 “ 细分化 ” 过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率， 同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔： “ 你怎么让你的员工愿意用电子邮件？ ” 戴尔回答： “ 很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。 ” 没有人希望自己漏掉信息，对不对？ 13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
