1、第一章 管理活动与管理概论 1 何谓管理？如何理解管理的具体含义？ P5管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。（1 管理的载体是组织。（2 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。（3 管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（4 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。（5 管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。2 组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？ P6（1）决策：通过方案的产
2、生和选择以及通过计划的制定表现出来。（2）组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。（3）领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。相互关系：（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。3 根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？ P6-8人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。信息角色：监督者、传播者和发言人角色。决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源
3、分配者和谈判者角色。4 根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？P8 技术技能、人际技能和概念技能。5 简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。 P9-12中国：（1）春秋，孙武孙子兵法，具有相当的指导意义和参考价值。（2）战国，周礼对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。（3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。（4）墨子、老子、管子、齐民要术、天工开物等。外国：（1）亚当斯密的劳动分工观点和经纪人观点。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。（2）小瓦特的科学管理制度，采取了不少有效
4、的管理方法，建立起许过管理制度。（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离。这是历史上第一次在企业管理中实行所有权人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业。（4）欧文的人事管理，开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度，对管理的贡献主要有对工作方法和对报酬制度的研究。（6）亨利汤的收益分享制度，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的薪酬。（7）哈尔西的奖金方案，对管理的贡献体现在工资制度方面，消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷。6 西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？ P13-24（1）古典管理理论科学管理理论：包括泰罗
5、的科学管理理论、弗兰克吉尔布雷斯及其夫人莉莲的动作研究和工作简化、甘特的“甘特图”。着重研究如何提高单个工人的生产率。组织管理理论：包括法约尔对管理职能的划分和管理原则的归纳、韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论、巴纳德经理人员的职能，着重研究管理职能和整个组织结构。（2） 行为管理理论：包括梅奥及其领导的霍桑试验和行为科学。早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。（3）数量管理理论：包括运筹学、系统分析和决策科学化。它以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。（4）系统管理理论：是指运用系
6、统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。运动系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。（5）权变管理理论：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。（6） 全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。要点：关注顾客注重持续改善关注流程精确测量授权于员工。（7 20 世纪 90 年代的管理理论新发展 学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 精益思想：
7、就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值中所隐藏的 muda，不断完善，达到尽善尽美。 业务流程再造：通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。第五章 决策与决策方法1 如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？P98-99决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。理解：（1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一种职能。（2）决策的本质是一个过程。（3）决策的目的是解决问题或利用机会。原则：满意原则。依据：适量的信
8、息。2 迄今为止，有关决策的理论经济了何种发展？P99-100（1）古典决策理论（2）行为决策理论3 决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？P101-103（1）诊断问题（识别机会）：尽力获取精确地、可依赖的信息。（2）明确目标：所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来。（3）拟定方案：提出达到目标和解决问题的各种方案，为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题，这意味着管理者要善于征询他人的意见。（4）筛选方案：管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细思考每种方案的预期成本、收益、不确定性和奉贤，最后对各种方案进行排
9、序。管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。（5）执行方案：管理者要明白，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障；方案的执行将不可避免的会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害；方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。（6）评估效果：将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施，确保已经出现的偏差不扩大甚至有所缩小，从而使方案取得预期的效果。4 决策的影响因素有哪些？P104-108（1 环境因素：环境的稳定性市场结构卖卖双方在市场的地位（2 组织自身
10、的因素：组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式（3 决策问题的性质：问题的紧迫性问题的重要性（4 决策主体的因素：个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度5 比较三种集体决策方法的异同，举例说明应用时应注意的问题。P109相同 不同头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术 各自发表自己的意见 集体意见的综合 目的是为了管理者解决问题 人越多越好，对别人的建议不作评论 有研究或有经验的小组成员讨论 听取专家意见6 结合课本案例 5.3 讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？P117风险是决策的问题涉及的条件中的一些随机因素，虽然不是确定型，但我们知道它们的概率分布。通过不同的
11、准则，比如最大期望收益、最大期望效用准则来衡量计算；还需特别考虑面对小概率事件的问题；还应分多阶段分析决策问题、建立决策树。第六章 计划与计划工作1 简述计划的概念及其性质。P125-128从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的活动安排。我们又是用“计划工作”表示动词意义上的计划内涵。因此，计划工作是对决策缩确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。性质：（1）计划工作为了实现组织目标服务。（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导
12、和控制等管理活动的基础。（3）计划工作具有普遍性和秩序性。（4）计划工作要追求效率。2 理解计划的类型及其作用。P128-131（1）时间长短：长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的哥各个较短的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。（2）职能空间：业务计划：长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。财务
13、计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。（3）综合性程度（设计时间长短和涉及的范围广狭）：战略性计划：应用于整体组织的，为组织为爱较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战术性计划：是在战略性计划指导下制定的的，是战略性计划的落实。（4）明确性：具体性计划：具有明确的目标。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。（5）程序化程度：程序性计划：对某类活动的决策时经常反复的，而且具有一定的结构，因此可
14、以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。非程序性活动：处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。3 解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P131（1）目的或使命，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）方案（8）预算4 计划编制包括哪几个阶段的工作？P134-136（1）确定目标（2）认清现在（3）研究过去（4）预测并有效的确定计划的重要前提条件（5）拟定和选择可行性行
15、动计划（6）制定主要计划（7）制定派生计划（8）制定预算，用预算使计划数字化第八章 组织设计1 组织设计的任务是什么？P165 组织设计受到哪些因素的影响？P169-174（1）任务：组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。（2） 影响因素：环境：一般环境和特定环境战略技术组织规模与生命周期2 何谓部门化？P176 部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？P177-181（1）部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人
16、员来协调领导，统一指挥。（2）形式：职能部门化：是一种传统而基本的组织形式，就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设计管理部门管理其他业务活动。顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、
17、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式，是一种临时性组织。3 何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？P182-185管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的只会和领导下属的数量。（1） 工作能力（2 工作内容和性质：主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务的多少（3）工作条件：助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性（4）工作环境4 组织层级设计中影响分权的因素有哪些？P187（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段5 为什么要分权？如何进行有效的分权？ P18
18、7-188在组织层级化设计方面，当今组织都注意到了纵向权力高度集中的层级组织会导致的组织僵化和臃肿，单纯的依靠高层主管进行决策可能很难动态的响应环境的变化。随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好的组织成员自由、圆满、搞笑的完成组织的各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势。（1） 有效的授权要素：信息共享提高授权对象的知识和技能充分放权奖励绩效（2） 有效的授权原则：重要性原则适度原则权责一致原则极差授权原则第十一章 领导概论1 何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？ P236-237（1）含义：“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的“领导”，即“领
19、导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。（2）作用：指挥作用协调作用激励作用2 如何根据不同标准分析和研究不同类型领导的特点？ P240-241（1）按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者（2 按创新方式划分：魅力型领导者变革型领导者（3 按思维方式划分：事务性领导者战略性领导者3菲德勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？P245-246权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即 S=f（L,F,E），S 代表领导方式，L 代表
20、领导者特征，F 代表追随者的特征，E 代表环境。即领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。4 路径目标理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？P247该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。5 领导生命周期理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？P248-249把下属的成熟度作为关键的情景因素，
21、认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式，它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。第十二章 激励1 根据行为科学的观点，人的行为有何特点？如何影响或引导人的行为？P254需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会又发出不同的行为。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求。激励是组织重任的行为的动力，而行为是实现个体目标与组织目标相一致的过程。领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可以通过采取措施，改变个人的行动的环境。2 何谓需要层次论？该理论对管理者有何启
22、示？P255-256需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容？只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，组织的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。马斯洛的需要层次论为组织激励员工，提供了一个参照样本。3 何谓激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？P257-258激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。保健因素是指那些与人们的不满意情绪有关的因素。要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的发生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的
23、工作满意度。4 试介绍并评价期望理论的主要观点。P262期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工对待工作的态度依赖于：（1）努力与绩效的联系（2）绩效与奖赏的联系（3）奖励与个人目标的联系。在这三种基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，M=V*E。5 试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和分析。P265-266（1 薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的目的。薪酬制度的建立和完善是管理吉利的基本工作内容之一。除了基本工资外，员工的薪酬管理
24、还应注意：绩效工资分红总奖金知识工资（2 员工持股计划：实际上是公司以放弃股权的代价来提高生产率水平，在小企业的管理中比较流行，使得员工们更加努力工作，因为他们是所有者。（3 灵活的工作日程：主要指取消对员工固定的五日上班 8 小时工作制的限制，这意味着公司同意使用兼职员工。（4 目标管理：一个为所供所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。目标明确并具有挑战性时，能更有效地激励个体或团队行动。目标设定需要相当的管理技术。第十四章 控制与控制过程1 何谓控制？为什么要进行管理控制？P292-293控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。必要性：（1）环境的变化（2）
25、管理权力的分散（3）工作能力的差异2 控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？P294-297（1）根据确定控制标准 Z 值的方法分类：程序控制：控制标准 Z 值是时间 t 的函数，Z=f(t)。跟踪控制：控制标准 Z 是控制对象所跟踪的先行的函数，Z=f(W)。自适应控制：没有明确的先行量，控制标准 Z 值是过去时刻（或时期）已达状态 K 的函数。也就是说，Z 值是通过学习过去的经验而建立起来的，Z=f(K)。最佳控制：控制标准 Z 值是由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量 X，传递引资 S 和 K 及各种附加参数 C，Z=max/min f(X、S、K、C)。（2）根
26、据时机、对象和目的分类：前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。同期控制：亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。反馈控制：亦称事后控制或成果控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。3 控制过程包括哪些阶段的工作？P298-304（一）确立标准：（1）确定控制对象：关于环境特点及其发展趋势的假设资源投 入组织的活动。（2）选择控制的重点：获利能力市场地位生产率产品领导地位人员发展员工态度公共责任短期目标与长期目标的平衡（3 制定标准的方法：统计性标准根据评估建立标准工程标准（二）衡量绩效：（1 通过衡
27、量成绩，检验标准的客观性和有效性（2）确定适宜的衡量频度（3）建立信息反馈系统（三 纠正偏差：（1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施4 如何进行有效地控制？P305-308（1）适时控制（2） 适度控制：防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益（3） 客观控制（4） 弹性控制案例一:中国乳业上演生死时速 1请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自
28、愿行为。（1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。办好企业，把企业做强、做大、做久。 （努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。 ）企业一切经营管理行为应符合道德规范。 （企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生
29、善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害， “三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。 ）社区福利投资。 （对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。 ）社会慈善事业。 （对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造
30、成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。 ）自觉保护自然环境。 （企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。 ）（2）企业社会责任的重要性企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括：a.吸引、留住、激励员工；b.通过降低能耗和其他投入而降低成本；c.通过开发新
31、产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系；e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。a.通
32、过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉；b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响局势；c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。案例二:法国总部来了个中国人1 你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能
33、力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。( 1 ）加强国际商务知识国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场情况，并深入了解其他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。( 2 ）提高自身的文化适应能力
