1、新科空调市场营销案例1 市场2002 年空调市场的竞争可以用“静水流急”四个字来形容，表面上虽然很平静，下面却是“波涛汹涌”。上百个空调品牌、压缩机扩容以致供大于求、价格不断走低。市场环境的恶劣，将不可避免地带来一场异常残酷的竞争，其结果将使 2002 年变为中国空调行业的分水岭。2001 年中国空调市场的整体销量持续增长，达到 1480 万台，与 2000 年的 1050 万台相比，增长 40.95%，专业人士预计 2002 年市场增长率还会提高。如果按 50%的增长率测算，2002 年空调市场的总体容量将达到 2200 万台左右。事实上，上个冷冻年度(2000 年 9 月 1 日至 200
2、1 年 8 月 25 日)全行业产量为2200 万台，全国预计有 900 多万台的库存，再加上今年的增长，整个空调市场已呈现出供大于求的局面。相对于彩电、冰箱、洗衣机 90%的城镇市场占有率而言，空调市场的空间巨大，据国家统计局数据表明，目前我国城镇居民家庭空调器的普及率仅为30.8%，这意味着国内的空调市场在未来几年中仍将处于一个快速增长的阶段。正是这种空间吸引着众多品牌的加盟短短几年间，国内空调市场已形成了供大于求的局面。据国家统计局统计，当前国内空调市场具备万台以上生产能力的品牌有近 50 家。来自中国家电协会的调查则显示，截至 2001 年 6月，我国具备空调器生产注册的企业有 350
3、 家，其中具有家用空调器认证资格的企业有 177 家，具有一定规模生产、产品已经投放市场的企业上百家。估计目前国内可实现的家用空调器年生产能力在 2600 万3100 万台(双班的水平)。由于天气的不稳定和对价格下降仍有一定的期盼，消费者仍然有比较强的持币待购的心理。空调价格走低，将成为一个必然的趋势。目前，国内市场的空调价格已形成了三个阶梯：以 1 匹单冷机为例，合资品牌在向 2400 元靠近，国内资格较老的优秀品牌(指空调业前五名的品牌)，已经走到 2000 元左右了，而近两三年来的新兴品牌(如乐华等)则到了 1700 元左右。从拿到的数据看：单月国产空调企业国内销量排名前四位的是格力、美
4、的、海尔和新科，销售数字分别为 9.6 万台、9 万台、8.6 万台和 6.2 万台。但伴随国内销售一线地位而来的是巨大的库存。与国产空调企业相对照的是 LG、松下、三星等一批洋品牌的崛起。它们的产量虽然不能和国产品牌比，但销量却名列前茅，而且库存压力很小。如三星今年 3 月份产量是 15 万台，销售量却是 13.8 万台；LG 产量 16.8 万台，销量 14.4 万台；松下产量 11 万台，销量 9 万台。去年中国空调行业的总库存为 900 万台，而今年家电有关部门预测空调总库存将达到 1000 万台至 1200 万台，空调行业面临着巨大的库存压力。尽管如此，众多的中国空调企业还是提高了今
5、年的年产量计划。有专家预言：2002 年是中国空调业最危险的一年，价格大战在所难免。追求利润永远是一个企业的最终目的，当库存量越来越大的时候，企业只有一个选择：降价、减少库存量、回收资金。2 等待按照传统三线阵营的分法，海尔、格力、美的一直保持着较稳定的市场份额，而紧随其后的新科、科龙、春兰、海信等品牌，虽然都表示要突进三强，但总体的时机并不成熟，充其量只是一场场激烈的外围战，但他们并没有甘心于此。新科的想法是“首先是保证自己不犯错误，然后静静地等待机会”，新科相信今年的市场将是一场持久战，他们从里到外做好准备，相信能够凭借优良的市场业绩和完善的营销组合来迎接难得的市场机会。早从去年入秋以后，
6、新科就一直保持着同市场的紧密对接。先是在全国大城市掀起“999 元挂壁式空调搬回家”的“金秋风暴”；2001 年 10 月 15 日到 11 月 15 日，又启动“暖心工程”，完善了从产品设计、生产组织、新技术应用、销售咨询到售后服务等一系列环节；11 月 27 日，新科 1.5P 变频空调“小精灵”降至 2999 元，再掀“普及风暴”。这几大行动将处于淡季的空调市场迅速搅热。数据显示，在这个空调业的淡季，新科总销量比去年同期增长70%；2001 年，新科产销量已达 68 万套，居国内空调行业第八，全国市场占有率近 5%。2002 年元旦，新科又推出“暖冬工程”，以各种优惠形式，再次让利给消费
7、者。2002 年 1 月，新科空调在大中电器城的日销售量都在 120 台左右，紧随海尔排在第二位。今年 6 月针对高考新科又适时地推出“状元家电工程”，7 月，新科借“厂家回收旧家电”展开了大规模的促销。旺季四天新科全国出货 24 万台。截至 6 月底新科就已完成销售 100 万套，同比增长 270%。新科在保证自己发展的同时，也迎来了大户的机会。3 机会新科眼中的机会首先来自于竞争对手，就像美的、格力当年那样，抓住华宝、春兰衰退的机会一举进入三强。如今新科也面临这样的机会。大户(编者注：大户指大经销商如国美、苏宁等)在业内是一只令人既爱又怕的恐龙，许多品牌靠大户起家并拓宽市场，也有一些品牌就
8、此失去话语权。没有实力的厂家一般不敢轻易得罪大户，许多销售政策不得不向大户倾斜，大户如果不配合，市场问题得不到很好解决，竞争对手就会因此趁虚而入；而大户一旦失去众多大的厂家，也会形成“巧妇难为无米之炊”的局面，甚至造成毁灭性的打击。所以说这是一个厂家与商家博弈的过程。在 2001 年的空调年度销售策略中，一家大空调生产厂家声称，要“规范一级(经销商)，发展二级(经销商)，决胜终端(消费者)”。应该说，这也是企业根据自己的发展做出相应调整的一种必然。现代营销理论也在提倡这种做法：要尽可能地缩短厂家与最终消费者之间的距离，决胜终端的积极意义就在于加强对市场的快速反应能力。苏宁集团副总裁孙卫民也肯定
9、了“规范一级”是大企业发展到一定时期非常容易决策的一个选择，他说：“规范一级的说法有一定道理的，能说出这种话的企业，说明其规模已足够大，有能力、有实力压缩供应面，推动销售渠道的扁平化。而且，这也说明厂家学会了两条腿走路，通过环节上的压缩，实现成本的降低。”但是，从另一个角度分析，“规范一级”显然会给竞争对手留下一个机会。因为，学会两条腿走路的不仅是空调企业，经销商大户也在寻机调转船头，寻找新的可扶持的品牌。这些新的可扶持品牌所具有的特点就是：处于成长阶段、有相当的研发创新实力、思维新锐、正在等待机会向一线品牌冲击、企图重新划分市场格局的企业。新科就是这样的企业，他们在不断完善自我的同时，早早就
10、预料到市场将会出现这样的机会。当机会来临之后，有准备的新科开始了“拉拢”行动。据悉，某著名空调品牌的前 10 家经销商中，有 6 家已同新科达成了合作意向。苏宁集团总裁张近东在与新科空调总经理吴勇历经四五次磋商之后，已于 2001年 12 月 28 日在南京基本敲定合作大局。据透露，双方将通过物流链的整合，实现经销商和制造商的两库合一，共享物流和周转平台。对于物流链的整合，孙卫民评价说：“这是营销策略中的第一阶段向第二阶段的过渡，而且这也可以作为目前空调市场营销模式的总体评价”。按孙卫民的理论，厂家通过中间环节和空间距离上的压缩，实现低成本扩张，为初级阶段；通过物流链的整合，实现经销商和制造商
11、的两库合一，共享物流和周转平台，双方职能上更明确清晰，批发商的功能进一步明确为供应和融资，两者之间互相渗透(编者注：这种渗透已转化为资本与资本之间、品牌与品牌之间的渗透)，为第二阶段；第三阶段就是“产业链垄断性的合作与竞争”，就是通过配套厂、经销商等九九归一，实现一种大联合，那时就不再存在一个厂家与另一个厂家的竞争，而是一个集团和另一个集团的竞争，一如现在日本的本田和丰田之间的对垒。4 策略对照一下新科的“厂商战略联盟共同体”，会发现它们已经在互相“渗透”。2001 年 12 月 4 日，新科集团江苏区域新产品迎春展示会之后，陕西区域、四川区域、浙江区域、湖南区域、湖北区域、山东区域、黑龙江区
12、域、辽宁区域相继召开。可以看得出，新科在“拉关系”，在与经销商务实地套近乎。迄今为止，新科已相继在全国 25 个大中城市和地区建立了营销分公司，建立分公司的主要目的就是选取经销商，打造和辅助有实力的经销商。新科空调销售中心总经理历超表示：“我们的目的，就是最终建立一个厂商战略联盟共同体”。何谓“厂商战略联盟共同体”？新科称：“通盘合作，统购分销，总部签订协议，一级全面进入，双赢和多赢”。它同目前存在于市场的春兰模式、格力模式、海尔模式等不同的是，厂家和商家、商家和商家都是利益共同体，但又都有各自的差异互补性，最终实现厂家、商家直至消费者共同利益的最大化。经销大户们抛出的橄榄枝，与新科早先的预测
13、不谋而合。新科今年的计划就是：通过品牌塑造和销售渠道的拓展，迅速实现市场扩张，完成自己既定的销售目标。新科空调总经理助理刘斌说，新科采取的是四“打”一“拉”策略。“打”指的是拓市场，四“打”则是指四个步骤：“金秋风暴”，“暖心工程”，“普及风暴”，“暖冬工程”。如今，这四“打”都已顺利完成或在顺利实施中。一“拉”则指通过市场上的积极反应，引起经销商们的关注，最终“拉”来他们作自己的依傍。有了他们，再加上新科正在建立的“厂商战略联盟共同体”，新科等于是两条腿走路，这比单纯依赖大经销商更有把握，也比自己独力开拓市场更节省成本。5 服务一切营销策略的实施都是为了“临门一脚”终端的销售。终端比拼除了促
14、销之外，最关键的还是服务。今年 2 月 28 日，新科在北京宣布：从 3月 1 日到 3 月 25 日，凡购买新科变频空调、节能型产品的消费者，另外只需付100 元，就可以获得价值 1000 元的“终身(8 年)保修卡”一张。持此卡者，自购机之日起除享受公司规定范围内的服务外，还将享受整机保修 8 年的服务，其中还包括免费享受不计次数的移机、加氟、维修等。依照国家规定，家用空调机整机保修 1 年，压缩机保修 3 年，新科此举不仅创行业之先，更比同业整机保修 3 年，压缩机保修 5 年的普遍“行规”更是前进了一大步。新科空调售后服务负责人说，家用空调的使用寿命约为 78 年，新科此举表明对自身产
15、品质量的高度自信。空调报修高发期发生在使用 5 年后，新科提出保修 8 年实际上就是承诺对所售出的空调终身保修。针对旺季安装能力不足，新科未雨绸缪培训了一万名空调安装工。新科空调总经理吴勇表示，新科大打服务牌，目的是在 2002 年提升新科空调市场的美誉度，打造品牌美誉度对于企业自身和商家来说是一切的基础。点评空调产品的特殊性在分析空调市场分销模式时，我们还必须考虑到这种产品的特殊性。与其他家电产品不同的是，一台售出的空调严格地说只是一个半成品，后续工作需要依靠设计、安装等售后服务环节来完成。目前国内的空调销售已经进入了“微利时代”，据说，现在每台空调的销售利润已由鼎盛时期的七八百元，降到了
16、100 元150 元，甚至更低，因此包括设计安装在内的售后服务环节的利润就显得更为可观，分销渠道的模式差异实际上体现了不同企业与经销商之间不同的利益平衡方式。不论是春兰的专卖店还是海尔的营销中心建设，都要在前期投入巨大的人力、物力和财力，这不仅会占用企业宝贵而有限的资源，而且可能在今后的快速扩张中产生后劲不足的问题。从另一个方面来看，由于经销商的素质参差不齐，经营不够规范，导致在价位统一和服务水准等方面存在种种问题，影响了空调品牌产品的良性发展。这也是为什么春兰要靠专卖店来实现两条腿走路，海尔靠营销中心选拔零售商的主要出发点。在这一方面，依靠经销大户来发展终端销售商的模式，也存在着难以充分把握
17、全局的遗憾。在分销问题上，厂家与商家之间的感情一直是很微妙的。两者相互依存，谁也离不开谁，有时又难免磕磕碰碰。比如厂家担心经销商缺乏忠诚，扰乱市场，而经销商抱怨厂家政策多变，价位不一，同时也会顾虑同行中的大户操纵市场。厂家与商家各自实现利益的最大化，就体现在双方如何尽量消除这种矛盾，建立一个相对平衡的利益机制。从市场上看，哪里的生产商能与经销商保持健康的合作关系，哪里的消费者就可以得到更满意的产品和更好的服务。附录春兰空调营销模式春兰集团全国现有 1500 多家经销商，每家经销商都拥有各自的批发网点和二级分销商体系，春兰曾经对经销商的发展规模进行过许多限制性的规定，比如春兰经销商的平均月销售额
18、最低不能少于 40 万元，最高也不能超过 120 万元，直到最近两年，这种硬性规定才有所放松。为了使经销商的经营业绩有一个比较规范的衡量标准，春兰集团还在全国范围内建立了 150 家专卖店，但为了避免与经销商的利益发生冲突，春兰专卖店的规模一般不超过经销商的水平，在每座城市专卖店的数量也限制在 23 家之内，而且在专卖店中销售的春兰空调的定价也略高于经销商的价格，这种做法，对稳定价格、平衡市场起到了一定的积极作用。另外，专卖店的专业售后服务系统，还可对部分在服务能力方面偏弱的经销商提供支持。这种模式由于是多家批发商同时代理，因此在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品的配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争数量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的扩展、销售政策的下放和销量的提升。但是，这种多家批发商之间的竞争往往又会导致为了销量而各自压价倾销，从而使市场的价格混乱、区域内出现窜货的现象，最终使得经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲和力和对品牌的忠诚度。为此，厂家要在销售渠道上注意以下几种情况：一、要把握好经销商的选择；二、严格控制市场零售价，维护终端市场价格的统一；三、协调好各区域经销商之间的利益冲突。
