1、毕业论文设计外文翻译外文题目THECORECOMPETENCIESOFTHECORPORATION出处HARVARDBUSINESSREVIEWMAY1990作者CKPRAHALADGARYHAMEL译文企业核心竞争力在国际竞争中，许多公司并不明白什么才是最有力的竞争方式。20世纪80年代，顶级的执行主管按其调整，梳理能力判定。到90年代，判断标准变成了识别、培养及开发核心竞争力的能力，这使得经济增长成为可能。事实上，他们需要重新考虑公司本身的概念。考虑下最近十年的GTE美国通用电话电子公司和NEC日本电气公司。20世纪80年代初，GTE在日渐发展的信息科技产业中成为了龙头企业，活跃于电子通讯
2、业。其运营范围广泛，包括电话、转码和翻译系统、电子专用自动交换机、半导体、信息包交换、人造卫星、防御系统、照明设备。CTE的娱乐产品小组，生产了SYLVANIA彩色电视，与显示技术相关联。1980年，GTE的销售额达到998亿美元，净现金流为173亿美元。于此相对比，NEC要少的多，销售额为38亿美元。NEC有与GTE相媲美的科技基础和电脑生意，但是没有作为电子通讯公司的运营操作经验。如今再看GTE和NTC，1988年，GTC的销售额为1646亿美元，NEC的销售额大幅增长至2189亿美元。GTE，事实上，变成了一个运营防卫与照明产品的电话公司。GTE的其他商业在全球变小了。GTE放弃了SYL
3、VANIA电视、远程网，将转码和翻译系统、电子专用自动交换机转变成合资企业。并且关闭了半导体。因此，GTE的龙头地位被侵蚀了。非美国部分税收从20降到了15在1980到1988年间。NEC成了世界半导体业领跑者，并且在电子通讯与电脑产业跻身第一行列。他巩固了自身在电脑主机行业的地位。NEC成为了世界上唯一电子通讯、半导体、主机税收进入TOP5的公司。为什么这两家公司，以相似的产业组合为出发点，后续发展却相差这么多。最大的原因是因为NEC构思过其自身的“核心能力”，而GTE没有。识别核心能力与丢失至少有三种方式能应用于识别一个公司的核心能力。首先，和核心能力提供了进入广泛市场的可能性。能力是显示
4、系统，举例来说，能够让公司参与各种不同市场，比如计算机、微型电视设备、笔记本电脑监视器、自动汽车仪表板。这就是为什么卡西欧进入了掌上电视市场是可预言的。第二，核心能力应该能够使最终产品收益感知顾客做出重要贡献。很明显，本田引擎专门知识就是属于这第二种。最后，核心能力应该不易被竞争对手模仿。核心能力是独特的技术和生产技能复杂融合。竞争对手可能会学习到部分包括核心能力在内的技术，但是他们将发现复制这种综合型模式内部调整或学习会很困难。JVC（日本胜利公司）在20世纪60年代初期决定从事录像带发展，试验了以上三种方式。RCA（美国无线电公司）在20世纪70年代末决定发展唱针录像带转盘系统并没有考虑着
5、三点。少数企业建立世界领导能力会多于五或六点基本能力。一家公司编制一张清单，列上20至30条能力，可能并不能找出核心能力。当然，列这样一张清单，然后像建大厦一样看各种一个一个填上，看各种能力的综合，也可能是一个很好的训练。这时趋向于寻找盟友或许是个不错的选择，低成本获得核心能力，但需转让部分利润。多数西方企业很难想到他们的竞争力。是时候去好好看看他们所冒的风险了。一个公司判断其自身或者对手竞争力时，主要的依据是最终产品表现核心能力的性价比，或者说以较少的成本提升他们。这种植入式技术使得下一批竞争产品采购方与原货供应商的关系不可被“租用”。在我们看来，许多公司在不知不觉中放弃了他们的核心能力，他
6、们放弃了国际投资，错误地认为这些只是“成本中心”，只有利于外部供应商。想想看克莱斯勒，与本田不同，他趋向于认为引擎与动力传送机构是类似的一种组成部分。克莱斯勒变得越来越依赖于日本三菱与韩国现代。从1985年到1987年，外购的引擎从252000增长至382000。很难想象日本生产制造业的责任，更不用说设计，这样的评论可以看出本田为什么能在一级方程式赛车中占有重要地位。本田曾将引擎及相关技术进行合资运营，创造了世界性的品牌，尽管研发预算要小于美国通用公司和日本丰田公司。当然，一个公司要建立一个有竞争力的产品线是绝地有可能的，但是发展核心能力总是会有所延迟，起码在一段时间内。假如一个公司想要进入复
7、印行业，他将发现许多日本公司更愿意提供贴有OEM私人标签的复印机。但是当基础设备技术改变，或者供应商决定直接进入市场，成为竞争对手，那家公司的生产线，连同他在市场上的所有投资和贡献，就将变得容易攻击。外部采购能提供一种快捷方式，但是这对于支撑产品领先水平所需要的建立一体化技术的贡献不大。如果一家公司找不到成为行业领跑者的能力，那么寻找一个聪明的盟友或者外部采购策略也是种选择。很明显的。日本许多公司都从盟友这获益。他们利用这点向西方合作伙伴学习。就像我们前几页所讨论的，向合作伙伴学习对于资源具有积极的意味，旅游、合伙经营的致力者、测试机床工具、吸收同化时间、测试学到了什么。一家公司如果没有一个清
8、晰明月的目标可能并不能达到这些。另一种丢失的方式是放弃建立发展现有业务能力的机会。20世纪70年代和20世纪80年代，许多美国与欧洲国家的企业，像美国通用电气公司、摩托罗拉、美国通用电话电子公司、THORN、美国通用电气公司，在他们认为经过了深思熟虑之后，选择了离开的彩色电视行业。如果真的是“深思熟虑”他们会发现他们放跑了一个新产品概念，恰恰那时候全球竞争者正打算进入这个行业。之后，是的，这个产业成熟了。但是显然的，就这全部扩大，应用录像机能力被全部耗完意义上来说是不成熟的。为使他们摆脱电视机产业，这些公司在区分放弃与摧毁影像媒体能力上失败了。他们不单单是离开了电视机行业，还关上了通向整个外界
9、未来依赖于录像基础能力的机会河流的门。电视机产业，在20世纪70年代被许多美国企业认为是没有吸引力的，如今是凶猛的公众政治争论关于美国公司无能力从每年200亿美元进账机会获益的焦点。讽刺的是，美国政府被要求建立投资于的一个大量实验项目，事实上，是为了补偿美国公司的失败损失，维持他们改变了的关键核心能力。与此相对比，我们可以看看索尼公司在减少对VCR（录像机）的强调（当这并不是很成功并被韩国的公司威胁时），并没有减少对录像机基础能力的研究。索尼的BETAMAX（独立的盒式视频录像机）带来了解冻。但是他的录像带记录能力，对于松下电器的8MM便携式录像机市场是个构成了威胁。在这有两个明显的教训。第一，丢失一项核心能力的成本在事先能被计算的只有部分。婴儿被放入澡盆前或许会被要求脱衣。第二，一项核心能力的建立健全要通过一系列连续的提升或扩展，持续十年或更久。一个投资建立核心能力失败的公司会发现他将很难进入一个新兴市场，当然，他能满足简单的分销渠道。当美国半导体公司选择放弃直接参于256K动态随机存取存储器芯片市场时，他们学到了这疼痛的一课。跳过了这一环节，摩托罗拉，像许多他这样的美国竞争对手一样，需要从日本合作伙伴那输入技术帮助，重新加入1兆字节时代战争。当拥有核心能力时，就很难再从列车上下来，步入下一站，然后开拓市场。
