1、同济大学 闻贡源 出品 研究职业生涯设计与开发有何意义？ 研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。主要有： (1)有利于明确人生未来的奋斗目标 (2)有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术 (3)有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制自己前途和命运 (4)有利于人尽其才，避免人力资源的浪费 群体决策有哪些方法 ? 群体决策的方法有： 头脑风暴法 德尔菲法 提喻法 (哥顿法 ) 方案前提分析法 非交往型程序化决策术 人际交往应遵循哪些原则 ?如何改善人际交往 ? 人际交往应遵循以下原则： (1)平等原则； (2)互利原则，这里的互
2、利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容； (3)信用原则； (4)相容原则。 在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面人手。组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展，包括创造有利的群体环境和交往气氛，促进群体成员之间的相互交往；建立合理的组织结构，制定必要的措施；搞好民主管理，改善管理者与被管理者之间的关系；运用行为科学的理论和方法，培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力，做过细的思想工作理顺人们之间的各种关系等。群体成员应自觉地加强修养，包括树立正确的世界观；重视性格锻练；加强自我意识；提高人际交往的技巧等。 怎样正确认识和正确对待工作压力 ? 压
3、力产生 的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。压力的消极作用集中表现在对健康和工作绩效的损害方面，这种损害程度同控制能力及个人对压力的态度有密切关系。 工作压力是客观存在的，但同样的压力在不同人的身上却可以产生不同的后果。低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低这时就需要管理人员采取行动。其实压力感对于员工满意度的影响并不直接，虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效，但他们仍然以为这种压力感令人不快对付压力的方法很 多，一般有以下几条措施： （ 1） 通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力 （
4、 2） 通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力 简述事业生涯自我管理的主要内容。 1.职工要学习和掌握对自己事业生涯进行设计和规划的能力 2.职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好的适应环境和改变环境，这是事业生涯自我管理的关键 3.职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力 4.职工必须学会对事业目标进行协调的能力 简述影响群体间互动的因素。 相互依赖性：三种关系：联营式、互惠式、顺序式 任务不确定性： 时间与目标的取向：在工作时间与目标取向的基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同 组织文化理论的兴起对组织行为科学理论的研
5、究有哪些影响？ 1.标志着组织行为的科学研究向更高、更深的方向发展 2.标志着对组织内部成员的个体研究向组织内部成员的整体研究转换 3.标志着组织行为科学对个体的认识的全面化及深刻化 4.标志着组织形象的塑造向立体化、整体化发展 5.标志着组织管理成为一门真正的管理艺术 简述领导行为方格论的基本内容。 领导行为方格论是将领导分为关心下属和关心任务两个维度。在直角坐标中，横轴和纵轴分别分成九个区间，形成 9*9 的矩阵，每个矩阵代表一中领导模式。其中坐标为（ 1,0）（ 1， 9）（ 5， 5）（ 9,1）（ 9， 9）是最具代表性的五种，分别是：贫乏型，即低任务低关系；乡村俱乐部型，即高关系底
6、任务；中庸型，二者都有但不强烈；专制型，即高任务低关系；理想型，同时重视任务和关系。（重视关系是指重视与员工的关系和员工的福利、激励，允许并鼓励非正式组织等等） 简述职业生活质量的基本内容。 职业生活质量是美国的激励机制 ,指的是员工喜欢他们所在的组织 ,而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式 ,即在工作中所产生的心理和生理健康的感觉 .包括如下 11 个方面：劳动报酬，雇员福利，工作的安全性，灵活的工作时间，工作紧张程度，参与有关决策的程度，工作的民主性，利润分享，退休金权利，公司改善雇员福利的计划，一周四天工作制。 简述组织行为学两重性的主要表现和来源。 组织行为学既有组织中人的心
7、理与行为的一般规律性这种自然属性，又具有特殊规律性的这种社会属性。这钟两重性由多学科性、人本身的两重性和管理的两重性 决定的 简述社会知觉的内容。 1.对他人的知觉：对他人的需要、动机、价值观、兴趣、能力等的知觉 2.对人际关系的知觉 3.对角色的知觉 4.对因果关系的知觉 群体互动行为是怎样产生的？ 所谓群体互动 :发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。 群体间的行为如同群体内部行为一样，当他们置于组织环境的相互联系时，需要保持、维护和加强群体在组织的地位、权力和利益分配，参与对组织资源的占有。同时，由于组织的业务流程和工作需要，各群体间必然存在客观的依从关系 简述途径 目标理论的原理
8、和指导原则。 原理：领导的管理行 为应该以关心下属和组织的指引为基本出发点，并以此帮组下属建立明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑诸多因素的影响。 指导原则：领导者要创造条件，清除工作障碍，提高工作满意度，满足下属的需要和成长发展机会 简述组织文化的内容。 1.组织的目标或宗旨 2.共同的价值观 3.作风和传统习惯 4.行为规范和规章制度 简述如何根据个性差异实施有效的管理。 1.知人善用 2.配备合理的领导结构 3.选择有效地领导方式和管理方法 简述制约群体有效性的因素。 1.群体的外部环境条件 2.群体成员资源 3.群体结构 4.群体的任务 简述集权型领导的主要特征。 1.独揽决策
9、权 2.单纯命令主义 3.个人包办一切管理权 简述动机产生的条件及其之间的关系。 始发技能：动机是人类行为的直接原因，驱使人们产生某种行为 选择和导向机能：评价周围事物和学习的基础，指导人们做出相应的选择 强化机能：行为的结果对动机具有反作用 简要说明组织行为学的性质与特点。 织行为学是一门多学科、多层次相互交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。一、边缘性二、两重性 三、应用性 组织对员工事业生涯管理的内容包括哪些方面？ 1、职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力。 2、职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地 适应环境及改变
10、环境，这是事业生涯自我管理的关键。 3、职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。 4、职工必须学会对事业目标进行调整的能力。 影响从众行为的环境因素有哪些？ 1、群体的气氛 2、其他的竞争性 3、群体凝聚力 4、群体成员的共同性 5、群体目标 6、群体的规模 建立组织文化一般应遵循哪些 原则？ 一、目标原则 二、价值原则 三、卓越原则 四、激励原则 五、环境原则 六、个性原则 七、相对稳定原则 简述组织行为科学化的内容。 一、 组织结构合理化 二、组织运行有效化 三、组织行为心理和谐化 简述组织科学的组成部分。 （ 1）组织行为分析层次。主要是对个体、群体、领导的心理与行为的
11、研究。 （ 2）组织理论。是指对传统的、行为的和现代的组织理论的特征、理论原则、依据等的研究与评价。 （ 3）组织发展分析层次。是对组织发展和组织改革的原理、组织结构改革、组织制度改革、人事改革的技术改革与任务改革等的研究。 （ 4）人力资源管理分析层次。把行为科学理论运用于工作的研究。 简述控制方位论在管理中的作用。 （ 1）良好的工作绩效会得到应得的奖励，努力会带来工作上的成功，这是组织的奖酬制度应体现出来的（ 2）参与管理在管理中要得到具体体现。（ 3）组织应使员工内因控制发展。 简述从众行为的概念及影响从众行为的主观因素。 所谓从众行为，是指个体在群体压力的作用下所产生的与群体行为保持
12、一致的倾向。影响从众行为的主观因素包括：（ 1）智力因素。智力水下越低下，从众行为越是明显。 （ 2）情绪的稳定性。一般来说，情绪不稳定者，要么极易从众，要么拒绝从众；当个体情绪高涨或低落时也极易发生从众行为。 （ 3）自信心。自信心差的人常借从众行为来保护自己的利益。 （ 4）个性特点。服从性强和受暗示性强的人容易从众。 （ 5）人际关系。一般情况下，人际关系好的人容易从众。 群体间互动行为的主要表现方式有哪些？ 群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的，或者说，互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的，当群体之间出现利益冲突时，就会
13、产生破坏的互动。 简述需要的主要特征。 需要具有以下特征：（ 1）指向性（ 2）再生性（ 3）交替性（ 4）转移性（ 5）发展性 简述影响群体凝聚力的因素。 影响群体凝聚力的因素主要有以下几个方面： （ 1）群体成员在一起的时间（ 2）加入群体的难度 （ 3）群体规模（ 4）群体成员的性别结构 （ 5）外部威胁（ 6）以前的成功经验 在哪些条件下可以运 用竞争策略来处理冲突？ 竞争策略也叫强制策略，是一种不合作的方式。在以下情况下可以运用它： （ 1）当迅速果断的活动极其重要时（即紧急情况下） （ 2）当实施一项不受欢迎的重大措施时 （ 3）当一个问题对组织福利极为重要，且该决策又正确时 （
14、4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时。 简述马斯洛的需要层次理论的主要内容。 （ 1）马斯洛在 1943 年所著的人的动机理论一书中，提出了需要层次理论，他把人的需要归为生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。 （ 2）需要层次理论强调需要对激励的重 要关系，即需要普遍性原理，认为需要本身就是激发动机的原始驱动力。 （ 3）需要层次理论强调需要分层次，成阶梯式逐级上升，即需要层次性原理。 （ 4）需要层次理论认为高层次需要不仅内容比低层次需要广泛，而且现实的难度愈益增大，激励力量增强，即需要主导性原理。 领导的功能主要有哪些？ 领导活动的目的是实现组织目标，领导者
15、通过实现以下功能来完成领导的基本任务： （ 1）创新功能，主要包括组织领导方式的创新与组织成员的创新两个方面 （ 2）激励功能（ 3）组织功能 （ 4）沟通协调功能（ 5）服务功能 组织决策的合理性主要体现在哪些方面？ 组织决策的合理性就是组织决策必须符合客观事物的规律性，其标志有： （ 1）组织决策体制的科学性（ 2）组织决策者的素质的现代化 （ 3）组织决策民主化（ 4）组织决策手段科学化 组织行为学的两重性是由什么决定的？ （ 1）多科学性决定的 （ 2）由作为研究对象的人本身的两重性所决定的 （ 3）由管理的两重性所永定的 简述“ X 理论”的内容及相应的管理方式。 （ 1）内容： 人
16、的本性是不喜欢工作，没有抱负 安全需要最重，自我中心 反对变革 （ 2）相应的管理方式 : 制定严格的规章制度 金钱是主要的激励手段 关心任务而不关心职工 简述群体间断 平衡模型的特点。 群体在长期的依赖性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时候期限和紧迫感而引发的。 领导班子的合理结构包括哪几个方面？ 领导班子的合理结构，是一个多序列、多层次、多要素的动态综合体。领导班子的合理结构一般包括以下几个方面： 年龄结构：应是老、中、青相结合的年龄结构 智能结构：必须有创造能力强的思想家、组织能力强的组织家和实干精神强的实干家组成的班 子结
17、构 专业结构：必须把具有不同特长的内行、专家进行合理 知识结构：班子成员必须具有足够高的知识水平 个性性格结构：班子成员性格气质应具有多样互补性。 组织结构合理化的主要标志有哪些？ 组织结构合理化的标志主要表现在以下四个方面： 组织目标设置的合理性，这是衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。 管理幅度与管理层次设置要合理化 权责体系设置的合理化 组织结构的功能优化 管理中如何利用气质差异？ 应当应用气质的差异，妥善地进行管理。具体来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教育等方面来考虑应用气质差异。在这些范围内应用气质差异应考虑以下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。 在
18、管理中如何运用能力的差异？ 录用选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。 性格在管理中有什么意义？ 行为预测；量材而用，因材施教。 需要、动机、行为有什么联系？ 行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上， 有某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，首先需要要达到一定的强度，人在每时每刻都有多种需要同时存在，但其强烈程度不同，只有需要的强度达到一定程度，才能转化为动机。当人们的需要还处于萌芽状态时，以模糊的形式反映在人们的意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还不足以被人意识到
19、，随着需要的不断增强，人们开始比较明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要的强度达到强烈的程度，便成为内推性因素；其次环境中还要有能使需要得到满足的目标，即外拉性因素 时，才能引发动机。此外，即使同一需要，在不同的诱因作用下也可能产生不同的动机。有某种动机不一定就会引发某种行动。因为一个人同时可以有许多的需要和动机。一般而言，多种需要在特定时间和空间内，其中一种需要是最强的，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会出现多种动机，但只有一种最强的动机 优势动机实际产生行为。 消除不公平感的方法有哪些？ 当一个人感到自己贡献大，报酬低时，可
20、能会采取以下的某一措施或几个。 设法降低自己的贡献；谋求增加自己的报酬；设法增加他人的贡献；谋求降低他人的报酬；改变比较对象。当一个人感到 自己贡献小，报酬大时，主要是增加投入，提高质量。这种在有利于自己的不公平状态下，产生内疚感的不多，因此，公平理论对此未作重点研究。 消除不公平的策略有哪些？ （ 1）调整政策。克服政策不统一，机会不等（有的部门控制多一些，有的部门开放多一些），会和造成客观上的公平。 （ 2）完善制度。改革不合理的奖励分配制度。事实表明，平均分配是造成目前我国社会上存在严重不公平感的一个重要原因。人人收入均等意味着贡献大的人少得了收入，贡献小的人侵吞了别人应得的收入。加强工
21、资和奖励制度的科学研究，使对工作绩效的考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分配原则。改革不合理的人事制度，目前社会上对收入分配不合理的抱怨或不满，很大程度上是针对产生这种不合理分配的一个重要前提 机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起的），应该努力创造条件促进人才的合理流动和职位的公开竞争，制造公平的竞争环境，逐步 实现机会均等。 （ 3）领导者一碗水端平，秉公办事 （ 4）引导职工进行全面客观的比较，消除主观认识上的偏差 人们在心理上一般都存在“看人挑担轻松“的认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估他人的工作成绩，高估他人的工资收入的倾向。一是拿事实的数据和材料说服职工，二是提供机会让他们
22、亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽可能提供机会让职工倾诉自己的不满，提供机会进行批评和监督。 应付挫折有哪些方法？ 提高认识，正确对待挫折；改善不恰当的管理，采取宽容态度；改变情境；采用精神发泄法。 转变态度的方法有哪些？ （ 1）逐步提出要求 心理学研究表明，要转变一个人的态度，首先必须了解他原来的态度立场，然后再估计一下他的态度立场与所要转变的态度目标的差距是否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐步提出要求，不断缩小差距，则人们比较容易接受，所以要转变人们的态度，不能操之过急，最好逐步提出要求。 （ 2）积极参加实践活动 心理学家们研究认为，要转变一个人的态度，最
23、好能够引导他积极参加有关的实践活动，或者在活动中扮演一定的角色。原因在于，某种特定的环境气氛能够使人们受到感染。 （ 3）利用组织规定和群体规范 组织 的规章制度、公约、法规，它告诉人们怎样做是对的，怎做是不对的。一般地说，可以有效地改变人们的态度。任何一个群体都有自己的行动准则（或群体规范），它要求群体的每一个成员都必须遵守。如果个体违反了群体规范，群体就会采取各种形式的压力使该成员服从。因此，管理者可利用群体来改变一个人的态度。 （ 4）充分利用宣传工作 管理人员改变职工的态度主要是采用普遍宣传、重点教育和个别说服的方法。可以这样说，其他的任何一种方法在某种意义上都离不开宣传工作。 影响人
24、际吸引的因素有哪些？ 邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。 群体心理和行为有哪些特点？ 两个或两个以上的人组成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，表现出一系列效应，具体来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多的群体影响问题。由于受到这些效应的影响，群体心理和行为会表现出以下特点： 能力扩大化 受到社会助长效应的影响，个体加入群体后往往会感觉到群体的支持，进而认为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因此更敢冒险和挑战。 轻信化和忠诚化 受到从 众、服从等效应的影响，成员往往轻信本群体行为都是合理的，道德规范
25、都是正确的，因此对群体的目标、规范、决策等毫不怀疑，表现出忠诚化倾向，而且一旦有人不忠诚就会受到群体的压力。 排他化和保护化 受到群体极化效应的影响，成员往往把反对本群体的人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外的人交往。成员会自觉地保护群体的利益不受侵害，一旦他人或不利群体的信息侵入，成员会群起而攻之。 趋同化 受到从众、服从和群体极化等效应的影响，群体要求其成员的行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被认为是默许；一旦成员 的观点与群体背离时，会无意识自我调整，以求与群体观点趋同。 怎样提高领导者的影响力？ 提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；正确
26、使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式正确行使职权；形成良好的社会心理环境与和谐的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵循领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。 简述领导生命周期理论。 领导生命周期理论 (life cycle theory of leadership)，简称生命周期理论。 领导生命周期理论包含下面一些内容。 成熟度。成熟度理论是一个重视下属的权变理论。个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。根据是否具有完成工作的能力以及是否具有意愿完成工作，可以将下属划分为四种成熟程度： M1 无能力，且不愿意； M2 无能力，但愿意； M3 有能力，但不
27、愿意；M4 有能力，且愿意。 领导方式类型。命令 (高工作 低关系 ) 领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指导行为；说服 (高工作 高关系 ) 领导者同时提供指导性行为与支持性行为；参与 (低工作 高关系 ) 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通；授权 (低工作 低关系 ) 领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己作决定处理事务。 领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论认为，领导者应该根据下属的成熟程度相应地采用恰当的领导方式，这样就能达到有效的领导。命令型领导行为主要适用于低成熟度的员工 (M1)；说服型领导适用于较低成熟度的员工
28、 (M2)；参与型领导主要适用于较高成熟度的员工 (M3)；授权型领导主要适用于高成熟度的员工 (M4)。 领导生命周期理论给我们最大的启发是：对待不同成熟度的下属应采取不同的领导方式，才能获得最有效 的领导。除此之外，该理论还启发我们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。 简述组织社会化的三阶段模型。 一个员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化的三个阶段。 （ 1）预期的社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期的社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（ 2）碰撞： 第二阶段一般是从员工签订雇佣合同开始
29、。在这个阶段，新员工开始觉得现实和期望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。（ 3）调整和变化 ：随着员工明确了目标和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化的第三阶段 员工开始改变自己，接受组织文化，逐渐融人组织。 影响新成员组织社会化的因素有哪些？ （ 1）组织能够控制的因素 组织能够控制的因素主要有五个：管理层对社会化的认识； 对新员工的招聘面试；正式的新员工定向培训；各种工作培训；组织的监督。 （ 2）组织不能控制的因素 组织不能控制的因素主要有四个：新员工的个性；新员工对企业的第一印象；其他员工行为给新员工留下的印象；新员工个人需要的满足。
30、简述组织结构设计中职能分析的基本步骤。（ 5 分） 2009 答：是对企业组织的各个组成部分应有功能、应起作用、应承担的任务和责任的分析研究。是分析企业部门的具体化，是职位办公室的前提和基础。 职能分析的基本步骤： 1 明确企业组织活动的内容和范围； 2 对确定下来的活动进行分解； 3 明确分解后的活动单元的承担单元； 4 明确各职能块之间的关系； 5 为职能块确定适当的名称； 管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的关键因素有哪些？ 答：必须考虑的一些关键因素包括：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权和分权、正规化 、职位界定职位描述等。 简述正式组织与非正式组织的优缺点 答： 1、正
31、式组织是依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。 正式组织的特点是：正式组织有明确的职权划分和等级结构，是经过深思熟虑、反复决策建立的。 正式组织的优缺点：正式组织的 优点是，等级结构明确，决策程序化，可预期性强；缺点是，筹集成本往往较高，适应变化能力较差。 2、非正式组织是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织。 非正式组织往往没有明确的等级结构和职权划分，又称非正式群体。 非正式组织的优点是，成员自主意识强，沟通良 好，员工在非正式组织中能得到满足感。其缺点是可能传播流言蜚语，鼓励消极态度和形成角色冲突等。关键在于对非正式组织的引导和管理。 群体与团队的区别。（ 5
32、分） 2003 答： 1、群体是指两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。 2、团队是指能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。 3、从以上意义上讲，团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团体。 个体力量与群体动力之间的关系。（ 5 分） 2003 答： 1、群体动力是指一个群体的成员共同追求群体目标的力量。 2、个体力量是指群体成员个人所追求的目标以及实现目标的决心和能力； 3、群体动力可以理解为群体的所有成员追求群体目标的力量综合。 3、群体动力受个体力量的影响，但并不一定等于个体力量的简单相加，它通常都要大于或小于个体力量的
33、简单总和。 5、其原因就在于群体成员之间的相互影响和相互激励的作用。 狭义行为和广义行为（ 5 分） 2004 答： 1、狭义的行为指人受其身心支配和客观环境的刺激而表现出来的能被观察到的一切外显的活动。 2、广义的行为除可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动，即把心理和行为统称为人的行为。 简述“领导”概念包含的四种重要含义。（ 5 分） 2008 答：领导是管理过程中的一项职能，是指引导和影响团队成员致力于从事与任务相关活动的过程。这个定义包含四个方面的重要含义： 领导涉及领导者以外的其他人 员工或追随者。 领导涉及领导者本身和团队成员之间权力的不平等分配 领导表现出使用不同权力
34、以多种方式影响追随者行为的能力 由于领导具有较大的权力，并能对下属施加影响，因此，作为一位真正的领导者应当有正确的价值标准 ，应当以身作则，应当为大众谋利益。 简述领导者的特质。（ 5 分） 2009 答：领导者有六种特质不同于非领导者：进取心；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧和工作相关知识。 正式信息沟通网络的类型有哪几种？（ 5 分） 答：正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。有 5 种形式： （ 1）链式信息沟通网络。信息像链条似地顺序传递，信息传递的速度较快。 （ 2）轮式信息沟通网络。信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。信息传递速度快，正确性高，领导者的地位非常突出，而其他成员的士气却很 低 （ 3） Y 式信息沟通网络。在这种网络中，也有一个中心人物，但其集中程度不如轮式信息沟通网络。 （ 4）圆圈式信息沟通网络。信息传递速度慢，准确性低，没有什么领导者，团体成员的满意感较高，但不容易形成稳定组织。
