1、1不可忽视的“鲶鱼负效应”摘要：现如今“鲶鱼效应”这个原理已成为一种塑造危机感的竞争机制被广泛地应用于人力资源的管理中。但人们在赞叹“鲶鱼效应” 对于激发员工的积极性，充分发挥企业人力资源的潜能等的作用时，常常会忽略当“鲶鱼”的选择和使用不当的情况下所产生的“鲶鱼负效应” 。文章从“鲶鱼负效应”的角度出发，就企业在使用“鲶鱼”时易出现的问题浅谈对问题的看法以及建议措施。 关键词：鲶鱼负效应 人力资源 员工激励 0 引言 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但
2、却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。原因是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动，而沙丁鱼见了鲶鱼也十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是管理学中的“鲶鱼效应”1。 如今， “鲶鱼效应”这个原理已成为一种塑造危机感的竞争机制被广泛地引用在人力资源的管理中。当一个企业人浮于事、死气沉沉、效率低下时，一只有效的“鲶鱼”将使企业重新焕发活力。正因如此，许多2企业管理者都看到“鲶鱼效应”的激励作用，在企业中盲目引进“鲶鱼” ，殊不知“鲶鱼效益”是有条件
3、的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼负效应”2。本文将对鲶鱼的负效应进行分析，并提出组织避免“鲶鱼负效应”的相应策略。 1 鲶鱼负效应的种类与原因 1.1 不合时宜盲目引进“鲶鱼” “鲶鱼效应”能否科学地发挥作用，其至关重要的一点是科学的评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”2。管理者应该关注企业内部是否已有可以成为也早已期待成为“鲶鱼”的“沙丁鱼” ，如果管理者总是忽略这类人的需求，那就可能造成新“鲶鱼”还未到，旧“鲶鱼”已溜走的情况。 案例 1：有一位外企公司的宣传策划助理，三年来，他凭着自己的才干，屡屡为公司创造佳绩。后来，该公司企划
4、部经理职位空缺，员工们都认为这位助理是毋庸置疑的最佳人选，可是后来公司领导却做出了使用“猎头公司为自己寻找的合适的高级策划人才”的决定，于是这位能干的助理只好辞去公司的工作，应一家民营企业的邀请出任其销售经理。在一次业界的项目策划活动中，这位助理以其独特的策划方案击败了他的原任公司，使他所在的民营企业在市场上威名四震。这个外企公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨不已2。 有些企业一旦有职位空缺，就想到猎头公司，想到外部招聘。常常忽略了企业内部的优秀人才，这样做会带来什么坏处呢？首先最明显的就是挫伤员工的积极性，试想一下一个员工为企业拼死卖命，鞠躬尽瘁。3希望有一天能够得到晋升的机会，当机会终于来
5、临时，主管却从外部招聘了一个新员工接替。这使原来的这位企业功臣心里落差太大，不免会产生抱怨。美国心理学家弗洛姆曾提出过期望理论，他认为激励大小=效价期望值，意思是说某一活动对于调动某个人的积极性，激发出人的内部潜力的激励（motivation）强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小效价（valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率期望值（expectancy） （Victor H.Vroom，1964） 。 而在我看来，挫败感似乎也满足这个公式，表示为挫败感=效价期望值，具体来说就是，一个人对某件事的期望越高，越希望得到某样东西时，就会产生一个很高的期望值；再者如
6、果他认为自己获得这个东西的希望很大，对此有足够的信心，即效价很大，可结果没有得到此物时，那么他所承受的挫败感也越大。这就能解释在上述案例中，为什么原先的策划助理会愤然离去，他一直尽职尽责，甚至连其他员工们也都觉得他是最佳人选，可企业最终却没有选择他。正是因为无法承受所产生的挫败感，该策划助理才会愤然辞职。如果企业管理者的眼光依旧见外不见内，那么扼腕长叹的企业会越来越多的。 1.2 “鲶鱼”数量过多 当今国际的竞争归根到底是人才的竞争，许多企业管理者都能认识到人才的重要性，但在使用人才上却显得有些盲目性，不少企业误认为只要引进人才，就能出现“引进一个，带动一片”的人才效益，于是广泛的招募“鲶鱼”
7、 ，全然不考虑企业自身的特点及现状。 4引进“鲶鱼”对于刺激激励企业员工确实有重要的作用，但前提是当前企业真的出现了员工碌碌无为，不思进取，急需新鲜血液注入的情况。而相反如果你的部门非但并不存在这种现象，反而员工们个个生龙活虎，锐意进取的时候，你依然执意继续引进超量“鲶鱼” ，就可能导致“人才扎堆”造成内讧和矛盾致使效率低下，那时企业只会抱怨加大了人力费用，却没有获得满意的回报。 专家认为，人力资源结构应该是呈动态的金字塔型。一般地说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要配备太多精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张， 那么十个人就会有十
8、种主张根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展3。 案例 2：三个能力高强的企业家，合资创办了一家高新技术企业，分别担任董事长、总经理和常务副总经理。一般人认为，这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望。企业非但没有盈利，反而连年亏损。其原因是意见得不到统一。三个人都善于决断，谁都想说了算，结果起内讧导致企业严重亏损。之后，经过研究最近决定请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资。而原先的公司在留下的董事长和副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内生产和销售
9、额达到原来的两倍。而那位改到投资别家企业的总经理，担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业5绩4。 因此，人才引进不是越多越好，关键在于有没有必要，盲目引进人才只会造成无序的人才竞争和人才的供需不均，最终影响人才发挥以至于无法到达人力资源的优化配置。超量“鲶鱼”绝不可取。 1.3 引进的“鲶鱼”质量没保证 在当今这个“唯学历是图”的社会，许多企业一旦发现了高学历的人才就欢天喜地，迫不及待地囊入怀中，丝毫不考虑企业当前是否有合适的岗位供应，又或者该“人才”是否真的能胜任所需的工作。在案例 1 中，该外企公司得到了猎头公司为自己寻找的高级策划人才后，没有经过慎重的考
10、虑和比较，就盲目认为“外来的和尚会念经” ，弃企业内部现有的人才而不顾。 美国心理学家约翰?斯塔希?亚当斯（John Stacey Adams）于 1965年提出公平理论，又称社会比较理论。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 用比较公式表示为： A 报酬/投入：B 报酬/投入（A 代表自己；B 代表他人） 当 AB 时，员工就会产生不公平，委屈，气愤等负面情绪5。案例1 中的策划助理便是通过这种比较，想到自己为企业拼死卖命，鞠躬尽瘁且多次为企业创造佳绩，自己的投入是很大的，而本应得到的报酬（在这里指职位）却
11、没有着落。相比之下，企业新招来的经理哪哪都不如自己，最终却得到了报酬。基于这种心里的不平衡感，策划助理最后通过采取离开企业的方式平衡内心的冲突。 因此，企业必须确实保证引进的“鲶鱼”比企业内部的“沙丁鱼”6有绝对的过人之处，否则就要想清楚为什么不使用自己内部的员工，毕竟相比于外部引进的人才来说，内部员工不论是对企业文化的认同度，还是对工作流程的熟悉度都远远高过外部人才。如果在这一方面不能给员工一个交代，那么开溜的“沙丁鱼”就不是一只两只了。 我们应该提倡的是“唯才是举，适用为本” 。切不可将学历一类的东西看的太重，有学历没能力的人也是不可用的。引进的“鲶鱼”质量必须要有保证。 2 如何避免“鲶
12、鱼负效应” 2.1 了解企业员工，寻找公司内部“鲶鱼” 著名的管理大师拉里?科林说过：“企业最大的财富是员工，企业的发展状况取决于对这一财富的关注程度。 ”企业管理者只有充分了解和关注自己的员工，才能最大限度地开发企业人力资源，挖掘每一位员工的智慧。许多企业的眼光“对外不对内”一个重要的原因就是不了解自己的员工，没有看到内部员工的价值。要想改变这种状况，企业管理者就应该走进员工，了解员工，包括了解员工的需求、能力、职业规划、工作动机等。了解员工的方法可以是面对面交谈、问卷调查、查看工作笔记、研究员工档案等等。充分了解员工后不仅能保证企业管理者在选择和使用人员的准确度，而且使管理者的眼光时刻保持
13、对企业内部的关注，为提拔和晋升内部员工提供了有效的依据。 2.2 制定公平有效的内部晋升机制 卡耐基曾经说“每一个人终其一生都企图引起外人的注意，想给别人留下更深的印象，想得到别人的肯定。 ”在工作中，人们同样渴望自己的努力和工作成果可以得到组织的认7可。因此，一个公平有效的晋升机制就显得极其重要。晋升的作用主要是向员工提供激励，一个完善的晋升机制，可以促进形成一种良好的竞争氛围，不仅可以促使“鲶鱼型人才”脱颖而出，而且还能带动其他员工积极努力地工作，激发员工的活力。一个公平有效的晋升机制是基于员工的工作能力和工作业绩，决不能凭管理者个人喜欢而滥用职权。如果企业不重视内部晋升机制的建立而采取从
14、外部市场招聘所需人员来补缺晋升空位，员工就可能因为晋升的机会渺茫而没有动力去努力工作6。2.3 重视内部员工的培训 绝大多数的管理者都能认识到内部员工相对于外聘人员有不可比拟的优势。例如选拔的信效度高、员工与企业有共有价值观、更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调、使员工的成长与企业的成长同步，容易鼓舞员工士气等等。但是，许多企业一有高层职位空缺还是第一时间想到外部招聘，这很可能是管理者认为内部员工的能力不足。这时候员工培训就起到决定性的作用。对员工进行培训，可以更新员工的知识，提高员工的技能，使员工能力达到职位的要求。同时可以进一步加强员工对企业文化的认同感以及对企业的忠诚度和归属感，从而增加
15、组织的凝聚力。企业通过对员工的培训，促进他们的成长和进步，从而使其在自身发展的同时，对企业的发展发挥出更大的作用，最终达到双赢的目的7。 2.4 合理授权，参与管理 合理授权，让员工参与管理常常可以达到意想不到的效果。一方面，适当的下放权利有利于激发员工的潜能，柏拉图曾指出：“人类具有天生的智慧，人类可以掌握的知识是无限的。 ”8我们每个人都有巨大的潜能可以被开发。要释放员工的潜能，就需要提供机会，权利的下放就为员工施展才华提供了一个广阔的舞台。从另一方面来说，合理授权又是调动员工积极性最有效的举措。员工如果获得了一定的权利，便会认识到自身责任的重大，在工作中就会本着更加认真负责的态度，对于工
16、作的热情度也会大大提高。所以，当员工有能力执行任务时，管理者应该赋予他们一定的权利，给予他们更多的自由和空间，不去干预或牵制他们的行动。通过这种方式能够充分调动员工的积极性，发挥员工的才能，最终促进工作目标的完成。 参考文献： 1鲶鱼效应EB/OL.http：/ 2张小明.“鲶鱼”也有副作用J.中外管理，2002（11）：78-79. 3姜帆.鲶鱼负效应J.时代经贸，2006（1）：86-87. 4张小明.“鲶鱼效应”呼唤“补丁程序”J.珠江经济，2004（1）.74-77. 5周文霞.激励员工决定成功（理论篇）M.台湾：水星文化事业出版社，2004：143-146. 6胡立怀.谈内部晋升在企业人力资源管理中的作用J.胜利油田党校学报，2001（4）：74-75. 7徐琳等.基于“鲶鱼效应”的人力资源管理机制构建J.知识经济，2011（21）：4-5. 作者简介： 9池晨曦（1992-） ，女，福建南平人，福建师范大学教育学院本科生。
