1、在华外企人力资源本土化策略选择【摘 要】经济全球化背景下，中国日益成为各大外企争相占据的重要市场。大部分外企在加大在华投资的同时，为了解决文化冲突和降低投资成本，在华人力资源本土化已成为其获得竞争优势的有效战略。在华外企在实行人力资源本土化的过程中，呈现出了人力资源本土化理念和政策日益成熟、中高级人才本土化程度提高的现状，同时也存在着本土化人才的可得性差、流失率高和可控性弱三方面问题，本文即针对这三大问题提出相应的人才培训和激励策略。 【关键词】在华外企；人力资源；本土化；策略 中国加入 WTO 后，投资环境不断优化，巨大的国内市场吸引着各大跨国公司进驻，世界 500 强中已有 400 多家企
2、业在华设立分公司。大部分在华外企都依据我国的经济、政治和文化等环境特色，制定了相应的经营战略，尤其重视实施人力资源本土化战略。人力资源本土化是外企在营销、产品、品牌、管理等方面实施本土化战略的基础。具体而言，是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程。主要表现在海外子公司人力资源配置由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。 一、在华外
3、企人力资源本土化的现状分析 1.人力资源本土化理念及政策日益成熟。随着外企在中国市场的迅速发展，其人力资源本土化配置趋势日渐明显，人力资源本土化理念及政策日益成熟。诺基亚中国公司的用人程序是：一个职位空缺后，首先向中国人才库开放，如果 60 天内找不到合适人员，再向港台地区和东南亚地区开放，最后再面向全球进行人才招募。摩托罗拉公司为中国员工设计了“中国强化管理培训计划” ，将优秀的中国员工送至总公司培训，然后充实到中、高级管理岗位，使得公司的本土化程度和层次不断提高。阿尔卡特中国公司董事长在谈到其公司的本土化策略时表示：“一旦发现中方雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员都有一项使命，就是要培训出
4、最能够取代他们的中方雇员。 ” 2.中高级人才的本土化程度提高。本土化的员工队伍能拉近跨国企业与中国消费者的距离，为跨国企业理解中国市场的消费需求和消费文化提供有益帮助，因此许多跨国公司都重视人才本土化，特别是中高级管理人才和关键技术人才的本土化。根据 Hazing 对 2689 家跨国企业在华人力资源本土化问题的调查数据显示：由中方人员担任总经理的比例为 59.2%，担任财务总监的比例为 82.8%；担任营销总监的比例为89.9%；而担任人力总监的比例最高，达到 97.8%。爱立信（中国）的 12名总经理或总裁级管理人员中有 9 名是中方员工，25 名部门总监中有 21名是本土人才。西门子（
5、中国）仅有 1%左右的外籍员工。诺基亚（中国）员工本土化程度达 95%以上，并在高级管理层重用华人精英，特别是海外留学归国人员。目前，由中国籍人才替代外籍人才管理中国分公司已成为在华外企高管人员结构变化的一个普遍趋势。在技术人才方面，根据美中商贸易发展委员会公布的在华外企人力资源状况分析调查报告显示，在受访跨国企业的研发中心中，来自中方的研发人员平均已经占到 95%，高级技术人才的本土化程度高。众多外企在华设立研发中心，微软是在华设立研发机构最多的公司之一，在华的微软亚洲研究院是其在美国以外成立的第二个全球性研发机构，这里有许多国际著名的行业专家和海外华人学者。盖茨也在设立微软中国研究院时说过
6、，研究的成功完全靠人才，所以微软追随人才，到中国来办研究院。 二、在华外企人力资源本土化存在的问题 1.可得性差。虽然在华外企的高管人员本土化程度有所提高，但少数高端职位上的中国人员依旧偏少。 华尔街日报曾对 CEO 做出这样的描述：CEO 必须是有着多环境、多国家、多职位，甚至是多公司多行业经验的人；要成为多国公司管理者必须进行“全球化思考，本地化行为” 。中国不缺乏人才，但是缺乏高端的本地国际化人才，职业经理人市场不如发达国家完善，因此高级人才的可得性较差。 2.流失率高。由于文化差异、薪资差异和管理方式的区别，在华外企的人才流失率较高。在很多跨国企业中，外籍员工的薪酬远远高于本地员工。有
7、统计数字表明，在美资公司中，如果将雇员的待遇与他们的业绩相比较，美国雇员的待遇往往偏高，港澳及海外华人的待遇适中，而本地员工的待遇却普遍偏低。对比之下，本地员工会认为付出与回报不对等，引起心理上的不平衡，从而影响工作积极性，导致人才的流失。加之文化差异、沟通不畅等原因，中国员工对跨国公司的经营理念和战略缺乏认同感，易产生矛盾纠纷，不利于本土员工与母国员工之间的相互协作，使本土员工对企业产生离心力。外企是中国白领和金领的“西点军校” ，由于强大的工作压力和微弱的企业归属感，众多外企的本土员工特别是中高层管理者，在外企工作一定时间后更愿意跳槽至一些国企和民企，以满足自我价值的实现需要。此外，激烈的
8、行业竞争很对高级人才的争夺也是在华外企人才流失率高的原因。 3.可控性弱。人力资源本土化的实质其实就是跨文化管理。解决文化差异问题是人力资源本土化的关键。东道国员工与母国员工之间存在语言交流障碍，外派雇员会产生环境适应障碍，如何恰当沟通使子公司与总公司的经营理念和战略目标保持一致，将本土化策略与全球化战略有效结合，是跨国经营的重点与难点。此外，随着子公司中本地员工不断增多，母公司的文化背景和经营理念可能会逐渐被当地的企业文化和经营模式所替代，从而加大了母公司对子公司及其管理人员的监控难度。三、跨国公司人力资源本土化的策略选择 当前，在华外企已经通过高薪策略、在华设立研究中心、加强与高校的合作等
9、途径建立起了有效的人才招募渠道，那么如何提升在职员工的综合素质和能力，变人才为高级人才？跨国企业有必要在人才的培训和激励方面多做改进，以下是可选择策略。 （一）本土化人才的培训策略 1.注重技能培训的针对性。目前，很多外企设立了专门的培训机构对员工进行培训，例如摩托罗拉大学、爱立信学院等，也有外企采取培训外包的形式。无论采用何种培训方式，都应该注意到员工实际需求，做好培训需求分析，贯彻人本管理思想，让员工参与确定自身培训需求。针对不同的培训需求采用不同的培训方法，在普遍性培训的基础上针对员工的特殊需求进行相应培训，将培训计划和绩效管理体系以及员工的个人职业规划相联系，使员工能够根据职业发展计划
10、和自身特点来选择需要培训的内容，这对于保证培训计划的有效性十分重要。此外，对于中高级人才还需要注意培训的国际化，定期将其派往母国总公司接受培训或进行国际性的工作轮换，使其亲身感受总公司的运作理念，从而有助于实现总公司与子公司的系统一致，也有助于提高员工的忠诚度和主人翁感。 2.注重跨文化管理的综合性。跨文化管理，是从文化和价值观的角度关注人力资源管理的各项活动。它主要着眼于文化观念的异同以及由此形成的行为价值特征，其主要的管理手段是跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括在华子公司与母公司双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解
11、决办法等等。通过综合性地跨文化培训，可以减少外籍员工和中方员工之间的文化冲突，改善员工关系，保障有效沟通，建立融合性的企业文化，实现跨国企业母国文化和中华文化的兼容并存，获得在华员工对总公司经营理念的理解与认同，保障企业战略目标的实现。 （二）本土化人才的激励策略 1.建立有效的绩效评价体系。绩效是员工薪酬发放的基础，也是制定员工培训内容的基础。但是绩效评价经常被看作仅仅是每年年末的一次正式的绩效评估。有效的绩效评价系统应该包括：绩效的界定、衡量以及信息反馈。跨国企业在本国一般拥有比较科学的绩效评价体系，但由于存在总公司与子公司绩效评价的不一致性、数据的不可比性、国际环境的多变性、以及公司发展
12、阶段的差异等诸多限制因素，跨国公司对其子公司的绩效评价也就越具有挑战性。在华外企应该建立的完善的绩效评价体系，首先，绩效评价系统要具体说明绩效的哪些方面对企业来说是重要的，也即公司向员工传达公司的使命和远期目标、战略，并将其分解到员工身上。其次，通过绩效评价对上述各个绩效方面进行衡量。最后，通过绩效反馈向员工提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织目标来改进各自的绩效。 2.实施全面报酬战略。跨国公司的薪酬战略需要与企业人力资源战略、企业经营战略相匹配，实施全面报酬战略，将薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、开发与职业、发展机会这五大关键报酬要素有机组合，形成一种定制的激励系统，
13、从而实现对员工的最优激励。跨国公司应根据中国的劳动法律法规和社会保障制度为在华员工制定相应的福利待遇制度，除了基本的“五险一金”外，还可以提供补充保险、教育辅助保险、商业保险，建立股票期权制度等。 3.重视激励措施的针对性。运用马斯洛需求层次理论，分析各级岗位员工的需求，针对不同层次的员工有针对性地实施激励措施。一般来说，员工的需求是由低到高逐级排列的，低级别需求满足后会更多地追求更高级别的需求，底层员工尤其是新入职员工的主导性需求是生存需求和职业安全，而中高级管理人员的主导性需求是认同感、归属感、受到尊重和职业发展。因此，企业应通过与生活质量相关的福利和待遇制度对底层员工实施激励，通过拓宽未
14、来职业发展平台，提升工作成就感，给予认同与尊重等有精神回报的措施对中高级人才实施激励。 参考文献 1赵阳.在华跨国公司人力资源本土化优化配置研究D.河北工业大学.2010 2唐甜甜，王维成.在华跨国公司人力资源本土化研究J.中共四川省委省级机关党校学报.2012（4）：123128 3张维娜.外资银行管理层本土化过程中的人力资源高离职率分析以 N 银行为研究案例J.经济视角.2012（36）：2123 4张释尹.外企在华人力资源本土化战略研究基于三家外国在华公司的比较D.兰州大学.2010 5于鹏，赵海燕.跨国公司在华子公司角色与人力资源战略的关系研究 J.开发研究.2005（5） 6王端旭，张小林.跨国公司人力资源本土化的环境分析和模式选择J.经济管理.2003（4） 7冯喜良.跨国公司定期更换高层管理者对人力资源管理的影响以某跨国公司在华企业为例J.中国人力资源开发.2010（1）
