1、 薪酬评估及制定方法 第一章薪酬管理 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 薪酬是什么 薪酬管理是什么 要避免的薪酬模式 薪酬设计的原则 薪酬设计的步骤 第二章如何设计岗位薪酬标准 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 第七节 薪酬委员会和工作分析 岗位价值评估 分层级 选取标杆岗位计算层级薪酬 设定年薪和月薪 设定月薪五级工资 设定固定工资、绩效工资 第三章营销组织薪酬设计 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 营销人员底薪设定 首次业务全额提成法，批量产生新客户 相对薪酬法， PK 点燃激情 菲尔德一，让业绩爆炸增长 菲尔德二，用干部挖潜业绩 1 第四章其它人员薪酬设计 第一
2、节 第二节 第三节 高管月度季度年度五级工资制 客服人员薪酬设计 财务人员薪酬设计 第五章案例附录 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 培训学校的困境破解 包装印刷企业的再次腾飞 目标冲刺，中介公司起死回生 化妆品代理公司的渠道挖潜之路 制药公司高管的目标责任制 2 第一章薪酬管理 第一节薪酬是什么 薪酬，由薪和酬组成。 薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货 币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳； 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等， 是一种着眼于精神层面的酬劳。 在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在
3、一起运用。 薪包括哪些内容： 工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年 终奖金等； 合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的 工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适 的工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯， 为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无
4、穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容： 强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好 的人才加入，才会有高手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望 的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样；中 层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们 要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行 的工作。所以，优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂 得如何卖远景、卖梦想。 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现， 3 所有强大的企业背后必然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有 信念，没有向心力的。文化
5、是一种生生不息的传承。 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何 文字性辅助的口头承诺安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到 50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感可以达到 100%。 好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称 职的领导。好的领导。不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让 员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切 实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是 一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。 薪和酬之间的关系如何？ 薪和酬就像硬币的两面，
6、必须同时存在，同时考虑。 如果薪是 100分，酬是 0分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有 归属感，凡事只谈报酬，只谈收益； 如果酬是 100分，薪是 0分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长 期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用， 所达到的层次和效果明显就高多了。 【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级 之间感情不深，要么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问 题了。一调查，这家企业利润三千五百万，技术总监一个月五千，这就太少了。 “ 重赏之下必有勇夫 ” ，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开
7、总结会 议时，给技术总监发奖金 30万元，技术部经理发奖金 15万元，技术员发 5万元， 技术工程师发 3万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是 100元的，而 是 10元的，最后 30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。 还有一个 大型的路灯公司，全国 70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业 在发年终奖时碰到了难题，一共有三百万，要分给 17000名员工，怎么发最合适？ 为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二十八了还没解决好。最后经过我们 的建议， “ 先拿出 50万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的父母亲 生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出
8、50万元做儿童基 金。谁家的孩子上学没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱 的理念。最后还剩 200万元。接下来派 200名员工到各大银行将 200万元全部换 4 成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两盆，七年，三 盆。 ” 最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了 13盆半，给自己的儿子打电话， “ 儿子，派个车过来。 ” 儿子问， “ 干什么？ ”“ 拉钱 ” 儿子就租了一个黑车过来 了。发现父亲面前堆了一大堆硬币。而当时老大爷挖到第七盆的时候就开始哭了， 因为从没见过这么多钱。 如何将 “ 薪 ” 和 “ 酬 ” 联合使用 企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、
9、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪， 而是要进行有机地结合，这才是达到艺术的高度。 用 “ 薪 ” 驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我 们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，这个世界上永远不会有 免费的午餐。所以，一个优秀的企业管理者应该明白，企业任何一个 职位上的功能都应该和经济利益挂钩。 用 “ 酬 ” 吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉， 第二是信念，第三是价值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情 感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈 钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的 “ 薪 ” 给付关 系是不让员工长生归属感
10、的。 5 第二节薪酬管理是什么 薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所 提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过 程。 从通俗角度理解，就是应该如何给员工发工资，职能员工的工资怎么发、营 销人员的提成如何设计、如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风 险共享等等。 薪酬管理有什么用 企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员 工潜能，以实现企业战略目标。 薪酬能够推动员工的行为 吸引 保留 激励 加入 实现公司 战略目标 工作 改善绩效 薪酬管理要达到什么目的 ? 让人猜脱颖而出，给优秀者以奖励。优质的资
11、源永远向优秀人才倾斜， 好的薪酬机制要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力， 对内具备公平性，对个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技 术人员外部市场水平普遍是 20万年薪，那么五万年薪能不能挖过来？ 肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的规律， 已确定薪酬的标准。 基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险 较大的一方，所以员工本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合 同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求没 6 座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬
12、设 计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、 主管一级、经历一级、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理， 技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢？肯定不一 样，但他们拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就 是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的， 而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不 管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平 衡，这就是利益共享出了问题。员工在什
13、么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣 钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考虑分红，甚至股份的设计， 都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。 7 第三节要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中， 我们还是经常看到有企业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒： 一、销售递增提成制（提成比例组建增高法） 有些企业的提成方式是这样的，销售额 5万时提成 10%， 10万提成 15%， 15 万时提成 20%， 20万时提成 25%.提成比例不断地随着销售额在上升没有 起是有些工业品企业，有的最高达到了 60%，这是非常可怕的。这种提成
14、方式忽 略了两个根本问题： 1）大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员 工共同努力结果？ 2）大销售额是否一定代表着高利润率。现实中这个答案往往 是否定的，现实情况往往是，企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给 业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最终是不挣钱了。最可怕的 是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时 候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。 如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、 市场维护费用、辅助人员工资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企 业的法杖壮大，
15、具备了品牌效应 ，自动上门以及转介绍上门的客户量增多了，业 务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业要开 始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例 也不断递增，必然会出现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想再降员工 的薪酬、提成比例已经很难了。 销售收入 提成线 利润线 【建议】：如果之前采用过这种方式的企业，建议 1）设一个最高提成封顶值， 也就是有一个最高的提成比例，这个最高的提成比例与最低的提成比例间最好不 要超过 2倍； 2）提成档最多只分三级，比如说 10万及 10万以下提成定一个比 8 例， 10万到 20万之间提成又定一
16、个比例， 20万及 20万以上再定一个比例， 20 万的比例不要超过 10万提成比例的 2倍。 这样，会对企业起到保护作用，将伤害降低。 二、同级同薪制 也就是指一个层级的员工，所拿的工资都一样。很多企业的薪酬方案相当简 单，一共分为五级，员工一级、主管一级、经理一级、总监一级、副总经理一级， 这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是 否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪酬却一样，肯定贡献大的那个人会不平衡， 这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必 须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。 三、经理只发团队奖制 很多企业对于销售
17、经理，只能发所管理的人员业绩的团队奖，而没有个人业 务提成，比如说业务员提销售收入的 10%，经理只能提部门的 3%，总经理拿总分 红的 1%，这往往会产生业绩好的业务员收入比销售经理的收入还要高，于是就 没有人愿意做销售经理。因为销售经理从哪里来呢？从优秀的业务员里面来，本 身业绩能力往往相当出色，手头也拥有一批客户资源，不让他做个人业务，对他 本人其实是一种伤害。销售经理的作用共有两个：首先是榜样的作用，其次才是 团队管理的作用。销售经理通过亲身做业务，把自己想的、做的示范给别人，言 传身教，让业务人员看到原来成交是如此的简单，这其实已经是一个非常优秀的 销售经理了。更何况，目前我们相当部
18、分的企业，还处于业务的开拓阶段，上至 总经理，下至业务员，都在全员营销，不让销售经理做业务，这对企业也是一种 浪费。 四、目标设定限度提成制 有些企业往往定了个业绩目标，规定员工如果不达到这个目标，就没有销售 提成，或者达不到 80%就没有提成，这会给员工极度不安 全感的感觉，员工会感 到非常紧张，不舒服，反而会增加无形的压力，不能放松。人只有在放松的状态 下才能将才华展现得淋淋尽致，我们看体育比赛，会发现往往得冠军的人是最放 松、心理状态调节的最好的那个人，员工同样也是这个道理。 当然，企业设定目标还是非常有必要的，有目标才有要求，有目标才有方向， 只是在现实中企业对目标的预测的准确率并不是
19、太高，这就是导致了单纯以目标 的比例设定提成底线员工具备极高的风险性。 9 【建议】： 1）将底线目标设定为业绩的 50%，达到底线目标就可以有提成了，一般而 言 50%绝大部分员工还是觉得能够实现的，这基本上就是一个心理的安全底线； 2）分段目标提成制，如果提成比例是达到目标 80%以上提成为 10%，则在目 标的 0% 80%为 10%，超过 80% 100%的部分按 12%，超过 100%以上的不分按 13%， 这样既保证了员工的利益又起到了激励的作用； 3）阶段目标冲刺法，比如说新年度销售目标为 1个亿，提成比例为 1 0%； 达到 1.5个亿，奖励奔驰一台；达到 2个亿，奖励奥迪 A
20、8一台；达到 2.5个亿， 奖励别墅加豪车一部。 五、固定直接转绩效制 有的公司搞薪酬改革，原来 3000元的工资，不考核；一改革，变成 1500元 固定， 1500元绩效，这样一改革，员工都不干了，因为一般情况下，如果我们 按照严格的方式来进行考核，员工是很难拿到满分的，也就是一改革员工就降工 资了，这样的薪酬改革是不行的，必然引起员工的排斥和反抗。 还有的公司不管是什么岗位固定工资、绩效工资都是各占 50%，也就是一刀 切。这种方式其实是不公平的，因为第一，有些岗位是没法做详细量化考核的， 比如保安、前台、收银员；第二，不同岗位对企业利润贡献度是不一样的，比如 保安对企业利润的贡献度和营销
21、部经理对企业的贡献度不一 样；第三，衡量岗位 ide标准也是不同的，这取决于敢为的类型，上山、下山，还是平路，在本教材 的薪酬设计部分将进行详细说明，业务员是跟个人业绩挂钩，电工则只要保 证电路稳定就行了，企业业绩高低与电工没有太大关系，企业总经理就需要对企 业业绩高低负责。 六、完全固定薪酬制 有的企业员工完全没有考核或完全走形式化，每个月的工资都是固定工资， 员工早涝保收，则员工完全没有紧迫感，做好做坏一个样，根本不关心公司的要 求是什么，完全凭个人主观态度和个人自觉性工作，企业难以对员工进行要求和 管理。 【提示】：一家企业要想做大，必须学会量化，量化文化，量化老板，量 化组织架构。 七、无限工龄工资制 10
