1、集团战略案例点评：中国企业的国际化之路 相较于人们对企业多元化的诟病，国际化却总是备受推崇，“走出去”一直是中国企业家孜孜不倦追逐的梦想。于是，中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购的大戏也不断上演，但与企业家的热情相反，跨国并购案中为人们津津乐道的突破屈指可数，更多则成为供商学院的学生分析的失败案例。 中国企业国际化屡屡碰壁的原因到底在哪里 ?是中国市场与国际市场存在巨大的差异 ?亦或中国企业在国际化的管理方面先天不足 ?简而言之，我们的答案是中国企业目前的国际化，在很大程度是以抓机遇为核心的自发国际化，导致国际化的步伐、举措相对比较仓促，对于国际化目标的选择、国际化商业模式、国际收购对象的
2、选择，并购价格的评估，以及国际化管控模式的建立、输出和本地化这些有关成败的问题考虑不甚周到。这些问题的解决，将是逐步建立自觉国际化模式的核心，也是中国企业走出去战略成败的关键。 国际化目标 以战略的名义 大家都 在高呼国际化，都在投身“走出去”，但到底为什么要走国际化发展的道路呢 ?不少人会脱口而出，国际化的目的就是要占领国际市场，大幅度拓展企业发展的空间 ;还有人可以滔滔不绝的列举：国际化可以绕过国际贸易的各种壁垒、或借国际并购实现规模效应、提升品牌、整合研发能力，不一而足。但结果呢，从我们的案例中，大家可以看到，由于法律、治理、整合、管理的原因 各种想到和想不到的原因，不少中国企业的国际化
3、带来的只是持续的亏损、拖累母公司业绩、裁员、剥离业务，甚至是破产，原因何在 ? 原因有两个层次，第一，中国企业的国际化的目标 更多是发自本能的扩展冲动，在面对所谓国际化机遇的时候，比如汤姆逊和阿尔卡特的收购邀约，这种冲动就更难以抑制了。其国际化在一开始就缺乏战略性的深入思考 我们要成为一家什么样的企业，国际化可以为我们实现目标带来哪些利益，这个问题没有系统地思考清楚 ;第二，在战略的高度来看，国际化将是企业未来发展的战略性举措，但国际化所带来的预期价值，以企业目前的资源能力，在国际上变幻莫测，我们缺乏深入了解的环境中，是否可以实现，是需要打个大大的问号 ! TCL 的两次国际化并购都有明显的冲
4、动基因，自不必说。阿尔卡特向 TCL 伸出 橄榄枝的时候，明言价格、控股权都好谈，但时间很急，李东生的回答是：时间不是问题，冲动心态可见一般。中海油向优尼科石油发出的并购邀约以更高的价格作为核心卖点，严重激发了美国保守势力的爱国情绪，导致了负面效果，也是孤注一掷，机会主义的典型。这些都是国际化目标思考不深入，战略性不强的外在表现。 而反观跨国公司，大都是站在战略的高度进行并购设计，达到一鱼多吃的目的，所有的并购行为都是为其背后的大战略服务，如：钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源 ;施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场 获得垄断地位 ;联合利华购买美加净牙膏品牌，
5、则是为了消灭其他竞争对手。 因此，我们认为：但凡要进行国际化的企业，最基础的要从战略规划和战略管理的角度进行充分的准备。国际化战略规划的工作包括：深入探讨集团战略目标在哪里，国际化可以为集团战略目标的实现提供哪些价值，国际化提供的这些价值是否都可以实现，风险在哪里 ?这是第一层次的，对于第二层次，则是战略管理上的问题，国际化的价值和目标，通过哪些措施和手段来保障，有哪些能力要强化，哪些资源要整合，国际经营环境如果发生变化，我们如何应对，我们的应对方案如何 ? 唯有 如此，我们才能从基础上保证企业的国际化的步伐是具有战略性意义，不是战术性、自发的投机行为。 国际化模式 多条腿走路与合适就好 中国
6、企业的国际化主要集中在两种模式：设立贸易分支机构，拓展产品出口通道 ;设立加工基地，绕过关税壁垒。整体上而言，模式显得比较单调，而且更为关键的是这两种模式的核心还是围绕产品经营，充分体现了中国企业对于国际化企业模式需要深度挖掘。 华彩看来，中国企业国际化模式至少可以在四个层次上大进行拓展： 首先， 资本运营的层次。 达能和娃哈哈的口水战还在如肥皂剧般地继续上演，从民族 产业保护和民族感情保护的角度，我们可以列举达能的诸多不是。但从国际化模式的角度，我们不能不叹服于达能的智慧。达能 80 年代中期就进入了中国市场，推出了饼干、饮料等一系列产品，但市场反响不温不火，投资的企业也一直游走于亏损的边缘
7、。面对这种局面，达能果断地改变国际化模式，采用与最具潜力的中国食品企业资本层面合作的方式在中国市场扎根。到今天，达能在中国还是没有一款明星产品，但娃哈哈、光明、蒙牛、汇源和乐百氏，都有达能的身影。不仅分享了这些企业的成长，有些还实现了控股。中国企业，在国际化过程中，也要上升到资本运营的高 度，在我们摸不清环境或自我投资风险不可控的时候，投资优势企业，进而利用国际资本市场进行投融资安排，无不可以提升中国企业国际化的效率，降低风险，做到闷声赚大钱。 其次， 品牌管理的层次。 中国企业国际化过程中，联想、 TCL 和明基都曾面临一个可以使用国际知名品牌、或适用联合品牌的机遇。应该来讲，对于国际品牌的
8、使用对于中国企业的国际化有着巨大的推动作用，国际品牌成为民族品牌的价值背书。但这也是双刃剑，用不好，民族品牌也许会受到很大伤害。因此，在国际化过程中，对品牌问题进行系统规划，建立一个良好的品牌组合，母品牌、 子品牌和相关品牌，借用国际品牌为民族品牌的认同提供背书，进而实现有规划的品牌价值过渡和转移，是非常重要的。联想对于 IBM、 LANOVO 和THINK 品牌使用的探索，值得我们借鉴。 再次， 研发整合的层次。 中国企业国际化，进行国际并购的一个重要理由就是看中并购对象的研发基础、团队和专利。 IBM 的日本大和团队、西门子的手机设计团队、罗孚的汽车设计能力都是并购中最为看重的。但问题的核心在于对于这些团队的管理、整合问题。并购的初期的重中之重是保持团队的稳定，留住核心骨干员工，保持工作的连续性 ;在稳定和认同的基础上， 结合整体母子公司管控的研发管理体系，整合国内外研发力量，实现协同。 最后，才是产品层次的拓展。国际化可以使我们更接近客户市场，在第一时间内了解客户的需求及方向，优化内部的反应流程和机制，建立类似于 IPD 模式团队的组织为客户提供优质的产品和服务。 并购对象 价格与价值的均衡 如果以收购的方式，更快速、更有效、更深度的推动国际化，则并购的价格与价值件的平衡是尤为重要的。
