1、质量管理培训材料质量管理培训材料 2010年 11月 质量管理课程是工商管理等管理类专业的基础课程，是管理理论教学的必修课。 本次学习的目的是通过学习使大家对以下基本理论和基本方法有所了街： 1 了解质量管理的基本原则，树立现代质量观； 2 了解世界质量管理的发展趋势及我国质量管理现状； 3 掌握质量和质量管理的有关概念； 4 掌握质量管理的技术与方法，学会运用质量管理中的主要统计技术。 质量管理是一门实践性很强的学科 ，要求大家具有一定的管理学基本知 识、生产与运作管理的实践和理论知识 本门学习的任务是使大家在理解一定的质量管理基本理论和基本方法的基 础上，有意识地树立现代质量意识，培养大家
2、精益求精和严谨的工作态度，以及 善于运用统计技术进行定量分析的能力。 学习内容介绍 引引 言言 质量管理的三个历史衍变阶段分别是：事后质量 检验阶段、统计质量控制阶段、 全面质量管理阶段 。 （ 1）事后检验阶段 科学管理公认的首创者是美国的泰罗。 1911年他 发表了经典著作 科学管理原理 ，在该著作中， 他主张把产品的检查从制造中分离出来，成为一道 独立的工序。这促成了质量管理的第一阶段 事 后检验阶段。 （ 2）统计质量检查阶段 二战初期，美国大批生产民用品的公司转 为生产各种军需品。当时面临的一个严重的 问题是由于事先没有办法控制废品的产生。 1941年和 1942年，美国制定了一系列
3、战时质 量管理标准。相对于检验把关的传统管理来 说，统计质量管理是概念的更新、检查职能 的更新，是质量管理方法上的一次飞跃。但 这一阶段的质量管理侧重于制造过程，在实 践当中难免过分强调数理方法的运用，而对 有关的组织管理工作有所忽视。 (3)全面质量管理阶段 全面质量管理（ TQM）这个名称，最先是 20 世纪 60年代初由美国的著名专家菲根堡姆提 出。它是在传统的质量管理基础上，随着科 学技术的发展和经营管理上的需要发展起来 的现代化质量管理，现已成为一门系统性很 强的科学。 全面质量管理与质量检验对比表 对比项目 全面质量管理 单纯质量检验 管理特性 与市场、社会紧密联系，是生产经营 性
4、质的管理 限于生产现场，是生产 、执行性的质量管理 管理目标 把满足客户需要放在第一位，以既定 的标准为基本，以用户需要为导向， 产品质量上要视其适用性，并讲求质 量经济性，注意功能成本分析与评价 对标准负责，限于保证 既定标准，产品质量指 其规格符合性，注意质 量的经济性差 管理重点 防检结合，以防为主，重在提高，致 力于管理影响产品质量的各项因素 以事后把关为主 管理过程 实行市场调查预测、设计、试制、制 造、销售、售后服务全过程的管理 限于生产制造阶段 管理人员 实行全员参加的质量管理 依靠少数技术检验人员 管理方法 手段 实行改善组织管理、革新生产技术 和应用科学方法（以数理统计为基
5、本方法手段），三结合的综合治理 、系统管理 主要用技术检验方法 管理对象 既管理产品质量，又管工程（工序 ）质量和工作质量，不仅保证产品 质量让客户满意，还要物美价廉， 降低生产和使用成品，供货及时， 服务周到 管理对象仅限于产品质 量 管理标准 实行严格的标准化，不仅贯彻产品 技术标准，而且要求管理业务、技 术方法的标准化 标准化差 接上页 什么是什么是 “质量质量 ”？ 所谓质量，通常包括两种含义。一种是狭义的质 量，就是指产品质量；广义的质量，则包括产品质 量、工程质量和工作质量。 质量（广义） 工作质量工程质量产品质量 性能 寿命 可靠 产品质量 安全 经济 美观 操作者因素形成的质量
6、 机器设备形成的质量 质量 工程质量 原材料形成的质量 工艺方法形成的质量 生产环节形成的质量 生产技术组织工作质量 生产服务工作质量 工作质量 生产计划工作质量 其他生产经营管理工作质量 国家标准对质量下的定义： 质量是产品或服务满足明确或隐含需 要能力的特征和特性的总和。 什么是全面质量管理（什么是全面质量管理（ TQM）？）？ 全面质量管理定义：为了能够在 最经济的 水平 上并考虑到 充分满足顾客要求 的条件下 进行市场研究、设计、制造和售后服务，把 企业内各部门的研制质量、维持质量和提高 质量的活动构成为一体的一种有效的体系。 ISO9000对对 TQM的定义的定义 一个组织以质量为中
7、心，以全员参与为基 础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有 成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 。 TQM与与 ISO9000 两者关系： 基础与发展 静态与动态 强调以顾客为中心，满足顾客需求。 强调领导的重要性。 强调持续改进，按 PDCA科学程序进行。 要求实行全员、全过程、全要素的管理。 重视评审和审核。 共同点： 差异点： ISO9000 标准具有一致性，在一定 的时间内保持稳定。 TQM 不局限于 “ 标准 ” 的范围，不间断 寻求改进机会，研究和创新工作方法，以 实现更高的目标。 全面质量管理 TQM 企业原体系 质量管理层次 质量保证体系 ISO9001 质量管理体系 IS
8、O9004 全面质量管理是全面质量管理是 “ 四全四全 ” 的管理的管理 （ 1）对全面质量的管理：对广义的质量管理； （ 2）对全过程的质量管理：包括市场调查、预测、 计划、设计、试制、制造、检验和销售； （ 3）全员参加的管理：要求企业的党、政、工、团 各级领导，到生产、后勤、服务等各类人员在自己 的岗位上对产品质量负起责任； （ 4）全面采用科学的方法。 全面质量管理的基本观点全面质量管理的基本观点 （ 1） “ 下道工序是顾客，用户第一 ” 的观点； （ 2） “ 产品质量是设计、制造出来的，不是检查出 来的 ” ，这就是预防为主的观点； （ 3） “ 全面质量管理是每个员工的本职工作
9、 ” 的观 点； （ 4） “ 一切用数据说话 ” 的观点。 TQM的内涵的内涵 （ 1）强烈地关注顾客。 从现在和未来的角度来看，顾客已成为企业的衣 食父母。 “以顾客为中心 ”的管理模式正逐渐受到企 业的高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主 导思想就是 “顾客的满意和认同是长期赢得市场，创 造价值的关键 ”。为此，全面质量管理要求必须把以 顾客为中心的思想贯穿到企业业务流程的管理中， 即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓 储、销售、到售后服务的各个环节都应该牢固树立 “ 顾客第一 ”的思想，不但要生产物美价廉的产品，而 且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。 （ 2）坚持
10、不断地改进。 TQM是一种永远不能满足的承诺， “ 非常好 ” 还是不够，质量总能得到改进， “ 没有最 好，只有更好 ” 。在这种观念的指导下，企 业持续不断地改进产品或服务的质量和可靠 性，确保企业获取对手难以模仿的竞争优势 。 （ 3）改进组织中每项工作的质量。 TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产 品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速 地响应顾客的投诉、如何为客户提供更好的 售后服务等都有关系。 （ 4）精确地度量。 TQM采用统计度量组织作业中人的每一个关键变量 ，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问 题的根源，从而达到消除问题、提高品质的目的。 （ 5）向员工授权。 T
11、QM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地 采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解 决问题。 为什么要进行为什么要进行 TQM？ TQM为什么能够在全球获得广泛的应用与发展，与 其自身所实现的功能是密不可分的。总的来说， TQM 可以为企业带来如下益处： （ 1）缩短总运转周期 （ 2）降低质量所需的成本 （ 3）缩短库存周转时间 （ 4）提高生产率 （ 5）追求企业利益和成功 （ 6）使顾客完全满意 （ 7）最大限度获取利润 全面质量管理的八大原则全面质量管理的八大原则 （ 1）以顾客为中心 全面质量管理的第一个原则是以顾客 为中心。在当今的经济活动中，任何一个组 织都要依存于他们的顾
12、客。组织或企业由于 满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得 继续生存下去的动力和源泉。全面质量管理 以顾客为中心，不断通过 PDCA循环进行持续 的质量改进来满足顾客的需求。 客户满意的内涵客户满意的内涵 客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次。 1.产品满意，是指企业产品带给顾客的满足状态，主要是产 品的质量满意、价格满意。 2.服务满意，要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生 命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中 心，实施全方位、全流程的服务。 3.社会满意，指的是客户在企业产品和服务的消费过程中， 所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追求 先进文化
13、，遵循诚信原则促进社会和谐。 顾客最关注的是卓越的产品质量、优质的服务、 货真价实，以及按时交货。顾客眼中的价值是从产 品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益。 收益主要包括：所获效用；实用性，购物享受等； 成本主要包括：金钱支出；为获得满足所花时间、 精力、获取信息和实物时所经历的种种不便等。而 顾客所获得产品的功能主要体现在产品效用、利益 ，以及隐含的个性化需求。 而 “顾客完全满意 ”就是倡导的一种 “以顾客 为中心 ”的文化。企业把顾客放在经营的中心 位置，让顾客需求引导企业的决策。在那些 建立 “顾客完全满意 ”管理模式的企业当中， 企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用 产品的
14、目的、时间、方式、周期；企业需要 以顾客的角度进行思考，即 “用顾客的眼睛看 世界 ”。 5%- 正式投诉 60%- 客户不表达，放在心上 35%- 在不同场合表示不满意 顾客投诉的 “冰山 ”模型 （ 2）领导的作用 全面质量管理的第二大原则是领导的 作用。一个企业从总经理层到员工层，都必 须参与到质量管理的活动中来，其中，最为 重要的是企业的决策层必须对质量管理给予 足够的重视。在我国的 质量管理法 中规 定，质量部门必须由总经理直接领导。这样 才能够使组织中的所有员工和资源都融入到 全面质量管理之中。 在 ISO9001中明确提出： 最高管理者应通 过以下活动，对其建立、实施质量管理体系
15、 并持续改进其有效性的承诺提供证据： a）向组织传达满足顾客和法律法规要求 的重要性； b）制定质量方针； c）确保质量目标的制定； d）进行管理评审； e）确保资源的获得。 质量方针质量方针 质量方针的含义？ 质量方针是由企业的最高管理者正式发布的 该组织的总的质量宗旨和质量方向。含义有： （ 1）质量方针是企业的总方针的一个组成部分 。 （ 2）质量方针是企业内各部门和全体人员执行 质量职能以及从事质量管理工作所必须遵循和依从 的行动指南。 （ 3）质量方针是指导企业的成员沟通意见和开 展质量活动的一般规定，显然它给企业的各级管理 者理供了一定自主权。 （ 3）全员参与 全面质量管理的第三
16、大原则就是强调 全员参与。在 70年代，日本的小组达到 了 70万个，而到目前为止我国已注册的 小组已经超过了 1500万个，这些小组的 活动每年给我国带来的收益超过 2500亿人民 币。因此，全员参与是全面质量管理思想的 核心。 （ 4）过程方法 全面质量管理的第四大原则是过程方 法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资 源和活动都作为一个过程来进行管理。 循环实际上是用来研究一个过程，因此 我们必须将注意力集中到产品生产和质量管 理的全过程。 全面质量管理中的全面质量管理中的 PDCA循环循环 企业进行全面质量管理的基本方法是 PDCA循环 ， PDCA是计划 (Plan)、实施 (Do)、
17、检查 (Check)、处 理 (Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四 个阶段。 1、 PDCA循环的工作原理 PDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决 问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的 过程。 2、 PDCA循环的步骤 每一个 PDCA循环可概括为四个阶段、八个步 骤： P阶段： (1)寻找质量问题。 (2)寻找产生质量问题的原因。 (3)从各种原因中，找出对质量影响最大的因素 ，即主要原因。 (4)针对原因，研究措施，制定对策和计划。 D阶段： (5)按预定计划的对策，认真执行。 C阶段： (6)检查执行效果。 A阶段： (7)巩固成绩，进行标准化。 (8)寻找遗
18、留问题，为下一个 PDCA循环提 供依据。 （ 5）系统管理 全面质量管理的第五个原则是系统管 理。当我们进行一项质量改进活动的时候， 首先需要制定、识别和确定目标，理解并统 一管理一个有相互关联的过程所组成的体系 。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情 ，因而需要我们组织所有部门都参与到这项 活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需 求。 （ 6）持续改进 全面质量管理的第六个原则是持续改 进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难， 而要把一件简单的事情成千上万次都做对， 那才是不简单的。因此，持续改进是全面质 量管理的核心思想，统计技术和计算机技术 的应用正是为了更好地做好持续改进工作。 （ 7
19、）以事实为基础 有效的决策是建立在对数据和信息进 行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此 ，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面 质量管理也必须以事实为依据，背离了事实 基础那就没有任何意义，这就是全面质量管 理的第七个原则。 （ 8）互利的供方关系 全面质量管理的第八大原则就是互利 的供方关系，组织和供方之间保持互利关系 ，可增进两个组织创造价值的能力，从而为 双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共 同利益。因此，全面质量管理实际上已经渗 透到供应商的管理之中。 供应商管理的六大原则是什么？供应商管理的六大原则是什么？ 筹码原则 选择、竞争与考核原则 辅导原则 博弈原则 跟踪与控制点原则 互
20、惠原则 产品品质验收依据主要有哪些？产品品质验收依据主要有哪些？ 供应商交货单 供应商检验报告 产品采购单 生管系统物料单 产品部件工程书 产品检验规范 规格样品 产品 ECN（工程变更单）变更单 全面质量管理的基础工作全面质量管理的基础工作 1、标准化工作： 包括产品标准化和工作标准化两个 方面。 （ 1）产品标准化是指在现代化大生产中工业产品品 种、规格的简化，尺寸、质量和性能方面的统一化 。 （ 2）工作标准化包括业务标准化和作业标准化。业 务标准，是指对各部门业务工作的一些具体规定， 如技术管理规定、设备管理规定等。作业标准包括 工艺流程、操作规程、装配作业程序等。 2、计量工作： 包
21、括计量、测试、化验、分析工作， 是保证零部件互换，确保产品质量的重要手段和方 法。没有计量的准确性，或不能保证技术工作的准 确性，就不可能正确贯彻执行技术标准。 （如英制和 公制） （ 1）抓好计量器具的正确、合量使用，要严格贯彻执行量 具使用和维护规程及责任制度。 （ 2）抓好计量器具的严格鉴定，保证量具的准确和统一。 （ 3）计量器具要及时修理和报废。 （ 4）计量器具要妥善保管，做到按照有关规定，精心保养 ，经常保持润滑良好。 （ 5）改革和引进先进的计量工具和计量方法，实现检测手 段现代化。 3、质量情报工作： （ 1）从产品实际使用过程中，收集有关产品质量信 息。如收集用户意见、调查
22、产品耐用性、可靠性、 经济性，调查产品实际完成的工作量或达到的能力 等 （ 2）从制造过程和生产准备过程中收集有关工序质 量、工作质量和产品质量的信息、记录、数据等资 料。 （ 3）从生产同类产品的国内外同行业，收集产品质 量情报，收集国内外科学技术情报。 （ 4）组织市场调查，系统地收集市场供需变化情报 ，提高预测产品质量发展趋势的能力。 4、质量教育工作： （ 1）全面质量管理的宣传、普及教育； （ 2）技术业务教育和培训。 5、质量责任制： 建立健全的质量责任制就要对每个科室、车间、 班组和个人都明确地规定他们在质量工作中的具体 任务、责任和权力，以便做到质量工作事事有人管 ，人人有责任
23、，办事有标准，工作有检查，经济责 任明确。 在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来 实施 步骤一： 通过培训教育使企业员工牢固树立 “质量第 一 ”和 “顾客第一 ”的思想，制造良好的企业文化氛围 ，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。 步骤二： 制订企业人、事、物及环境的各种标准， 这样才能在企业运作过程中衡量资源的有效性和高 效性。 全面质量管理的推行步骤全面质量管理的推行步骤 步骤三： 推动全员参与，对全过程进行质量控制 与管理。以人为本，充分调动各级人员的积极性， 推动全员参与。只有全体员工的充分参与，才能使 他们的才干为企业带来收益，才能够真正实现对企 业全过程进行质量控制与管
24、理。并且确保企业在推 行 TQM过程中，采用了系统化的方法进行管理。 步骤四： 做好计量工作。计量工作包括测试、化验 、分析、检测等，是保证计量的量值准确和统一， 确保技术标准的贯彻执行的重要方法和手段。 步骤五： 做好质量信息工作。企业根据自身 的需要，应当建立相应的信息系统，并建立 相应的数据库。 步骤六： 建立质量责任制，设立专门质量管 理机构。全面质量管理的推行要求企业员工 自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步 向下实施； TQM的推行必须要获得企业一把手 的支持与领导，否则难以长期推行。 质量管理核心质量管理核心 质量管理 质量策划 质量保证 质量控制 质量改进 质量管理核心质量策
25、划质量管理核心质量策划 质量目标 品牌塑造 项目策划 质量机构 质量 策划 分析现有质量机构优势、 劣势，整合公司质量资 源，形成合力，有效发 挥质量管理效能 组建品牌策划小组，考 虑从市场营销、技术、 质量等方面做品牌推进 计划 针对出口、大项目、新 产品开发项目进行预先 质量策划，确保全过程 受控和产品品质 制订质量短中期规划， 将各目标分解到相关部 门；定期分析和改进， 并完善相应的考核激励 机制 质量策划的涵义质量策划的涵义 GB/T 19000ISO9000 族标准提出的基本工作方法 是：首先制定质量方针，根据质量方针设定质量目 标，根据质量目标确定工作内容（措施）、职责和 权限，然
26、后确定程序和要求，最后才付诸实施，这 一系列过程就是质量策划的过程。质量策划是质量 管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的 运行过程和相关资源以实现质量目标。 在质量管理中，质量策划的地位低于质量方针的在质量管理中，质量策划的地位低于质量方针的 建立，是设定质量目标的前提，高于质量控制、质建立，是设定质量目标的前提，高于质量控制、质 量保证和质量改进。质量控制、质量保证和质量改量保证和质量改进。质量控制、质量保证和质量改 进只有经过质量策划，才可能有明确的对象和目标进只有经过质量策划，才可能有明确的对象和目标 ，才可能有切实的措施和方法。因此，质量策划是，才可能有切实的措施和方法。因此，
27、质量策划是 质量管理诸多活动中不可或缺的中间环节，是连接质量管理诸多活动中不可或缺的中间环节，是连接 质量方针（可能是质量方针（可能是 “ 虚虚 ” 的或的或 “ 软软 ” 的质量管理活的质量管理活 动）和具体的质量管理活动（常被看作是动）和具体的质量管理活动（常被看作是 “ 实实 ” 的的 或或 “ 硬硬 ” 的工作）之间的桥梁和纽带。的工作）之间的桥梁和纽带。 质量策划的范围质量策划的范围 （ 1）有关质量管理体系的策划 这是一种宏观的质量策划，应由最高管理者负 责进行，根据质量方针确定的方向，设定质量目标 ，确定质量管理体系要素，分配质量职能等。在组 织尚未建立质量管理体系而需要建立时，
28、或虽已建 立却需要进行重大改进时，就需要进行这种质量策 划。 质量管理体系（ QMS） 质量管理体系（质量管理体系（ QMS） 定义：质量体系是指 “ 为了实施质量管理 的组织机构、职责、程序、过程和资源 ” （ 引自 ISO8402-94）。并有两条注解： 1.质量体系所包含的内容仅需满足实现 质量目标的要求； 2.为履行合同、贯彻法规和进行评价， 可要求提供体系中已确定的要素实施的证实 。 （ 2）有关质量目标的策划 组织已建立质量管理体系虽不需要进行曲重大改 变，但却需要对某一时间段（例如中长期、年度、 临时性）的业绩进行控制，或者需要对某一特殊的 、重大的项目、产品、合同和临时的、阶段
29、性的任 务进行控制时，就需要进行这种质量策划，以便调 动各部门和员工的积极性，确保策划的质量目标得 以实现。例如每年进行的综合性质量策划（策划结 果是形成年度质量计划）。这种质量策划的重点在 确定具体的质量目标和强化质量管理体系的某些功 能，而不是对质量管理体系本身进行改造。 （ 3）有关过程的策划 针对具体的项目、产品、合同进行的质量策 划，同样需要设定质量目标，但重点在于规定必要 的过程和相关的资源。这种策划包括对产品实现全 过程的策划，也包括对某一过程（例如设计和开发 、采购、过程运作）的策划，还包括对具体过程（ 例如某一次设计评审、某一项检验验收过程）的策 划。也就是说，有关过程的策划
30、，是根据过程本身 的特征（大小、范围、性质等）来进行的。 （ 4）质量改进的策划 质量改进虽然也可视为一种过程，但却是一 种特殊的、可能脱离了企业常规的过程。因此，更 应当加强质量策划。如果说有关过程的策划一旦确 定，这些过程就可以按策划规定重复进行的话，那 么质量改进则不同，一次策划只可能针对一次质量 改进课题（项目）。这样，质量改进策划就可以有 是经常进行的，而且是分层次（组织及组织内的部 门、班组或个人）进行的。质量改进策划越多，说 明组织越充满生机和活力。 产品设计的质量职能产品设计的质量职能 统计资料表明，产品质量的好坏，约 60 70 是由产品 设计的质量所决定的。因此，必须加强产
31、品设计的质量管理 。产品设计的质量职能主要是： （ 1） 根据市场调研结果，掌握用户质量要求，做好技术经 济分析，确定适宜的质量水平； （ 2） 严格认真地按产品质量设计所规定的程序和要求开展 工作，对设计质量进行控制； （ 3） 安排好 “ 早期报警 ” ，包括设计评审、故障分析、实 验室试验、现场试验、小批试验等，把设计造成的先天性缺 陷消灭有形成过程之中； （ 4） 做好质量特征重要程度的分级和传递，使其他环节的 质量职能按设计要求进行重点控制，确保符合性质量。 质量管理目标质量管理目标 设定目标就是要把问题解决到何种程度， 也是为检查效果提供标准。要注意以下几个 问题： 1、目标设定要
32、与问题对应。 2、目标要非常明确，要能够量化检查。 3、目标的确定要实事求是，既具有挑战性， 又要经过努力能够实现。 质量管理核心质量保证质量管理核心质量保证 建立以三级标准为 基准线的 ISO9001质量 体系；并定期监督体系 运行质量 对现行的质量体系流程 和职责进行精简、优化， 以提高效率和有效性 提高基层管理人员管理 水平；技术人员的质量 知识和技能；一线工人 的岗位技能 由被动的供方进货检验 转变为主动出击，参与 供方质量改进；同时完 善现有的供方管理标准 质量 保证 质量体系 质量流程 质量培训 供方管理 质量保证质量保证 为使人民确信某实体能满足 质量要求 ，而 在 质量体系 中
33、实施并根据需要进行证实的全 部有计划、有系统的活动，称为质量保证。 质量保证分为内部质量保证和外部质量保证 。 内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为 了取得企业领导的信任。 外部质量保证是在合同环境中，供方取信于需方 信任的一种手段。 因 此 ，质量保证的内容绝非是单纯的保证质量， 而更重要的是要通过对那些影响质量的质量体系要 素进行一系列有计划、有组织的评价活动，为取得 企业领导和需方的信任而提出充分可靠的证据。 顾客质量保证 1. 根据顾客要求和期望进行产品开发、设计； 2. 与顾客就产品规格质量标准等事项达成一致； 3. 针对顾客反馈及其审核不符合项进行 PDCA循环改善 4. 对
34、装配工厂提供技术、质量支持，现场审核，改善建议。 MRB：材料审查会议 质量管理核心质量控制质量管理核心质量控制 产品检验 计量管理 稽核管理 产品试 验 质量信息 质量 控制 提高实物检验水平，系 统性思考和预防性工作； 主动性发现问题、分析 问题 、 解决问题 完善现有的产品试验控 制方法；分析今后统一 建立检测中心的可行性 ，以实现资源共享 修改计量管理制度，完 善计量仪器管理方法， 提升计量等级水平 策划成立一个稽核检查 组，定期对程序文件、 规章制度、工艺等文件 的执行情况进行检查 建立有效的质量信息系 统，用科学的方法采集 、分析数据，提供精准 的决策依据 质量控制质量控制 为达到
35、 质量要求 所采取的作业技术和活动称为质 量控制。这就是说，质量控制是为了通过监视质量 形成过程，消除 质量环 上所有阶段 引 起不合格或不 满意效果的因素。以达到质量要求，获取 经济效益 ，而采用的各种质量作业技术和活动。在企业领域 ，质量控制活动主要是企业内部的生产 现场管理 ， 它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行 控制的技术措施和管理措施方面的活动。 质量检验 从属于质量控制，是质量控制的重要活动。 质量控制中的见证点和停止点 在国际上，质量控制对象根据它们的 重要程度和监督控制要求不同，可以设置 “ 见证点 ” 或 “ 停止点 ” 。 “ 见证点 ” 和 “ 停 止点 ” 都
36、是质量控制点，由于它们的重要性 或其质量后果影响程度有所不同，它们的运 作程序和监督要求也不同。 质量管理核心质量改进质量管理核心质量改进 小组 精品改进 售后服 务 质量 改进 制订精品推进计划（在 产品设计、加工、装配 工艺、产品表面、包装、 随机文件等方面改进） 编制 QC小组活动计划和 奖励措施，提高全员参 与质量改进意识和分析、 解决问题能力 明确国内外售后服务建 设规划；提高售后服务 人员解决问题能力；积 极营造服务优先的氛围， 以迅速解决顾客问题 质量管理部门职责质量管理部门职责 职 责 内 容 质 量 策 划 质量机构 负责策划公司质量机构及人力资源的配置 质量目标 负责策划公
37、司年度质量目标，并落实分解到相关部门 ；定期分析和改进，并完善相应的考核激励机制 项目策划 负责策划出口、大项目、新产品开发项目的质量管理 工作 品牌塑造 负责配合主管部门策划品牌推进计划的编制和实施 质 量 保 证 质量体系 负责建立以三级标准为基准的 ISO9001质量体系 ；并定期监督体系运行质量；监督内控制度实施 质量流程 负责质量体系流程和职责的精简、优化 供方管理 负责供应商质量管理，包括质量考核、现场认证、质 量改进、跟踪等工作 质量培训 负责协助人力部编制全员质量培训计划并实施 职 责 内 容 质 量 控 制 产品检验 负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程 的检验控制
38、 产品测试 负责全公司产品的测试和改进工作 质量信息 负责质量数据的统计、分析和过程改进的跟踪 计量管理 负责计量器具和测试设备管理 稽核管理 负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件 的执行情况进行定期检查 质 量 改 进 售后服务 负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息 QC小组 负责组织 QC小组活动 精品改进 负责配合技术部推进精品实施计划 质量团队的要求质量团队的要求 1、需要树立的五种意识 （ 1）创新意识：是提高工作效率和效益的动力之 源。 （ 2）角色意识：品管部是服务部门，是给公司各 部门提供支援的部门；品管部的每一个人都要各 司其职、各尽其责。 （ 3）成本意识：要树
39、立降低质量损失成本，就是 为公司创造效率的思想。 （ 4）执行意识：从职责、工作计划、安排上，要 不折不扣执行。 （ 5）绩效意识：所有工作体现在结果上，以结果 论英雄 。 需要做到的五心 专 心 细 心 耐 心 安 心 用 心 品质目标的定性指标品质目标的定性指标 主要有： 1）进料检验合格率、 2）制程生产不良率、 3）出货检验合格率 4）品质不良客诉率。 5W2H分析法分析法 （ 1） WHY 为什么？为什么要这么做？理由何在？原因 是什么？ （ 2） WHAT 是什么？目的是什么？做什么工作？ （ 3） WHERE 何处？在哪里做？从哪里入 （ 4） WHEN 何时？什么时间完成？什么
40、时机最适宜？ （ 5） WHO 谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ （ 6） HOW 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎 样？ （ 7） HOW MUCH 多少？做到什么程度？数量如何？质量 水平如何？费用产出如何？ 品质机构设置的原则品质机构设置的原则 坚持部门越少越好的原则。 坚持集权和分权相结合的原则。 坚持执行与监督分设的原则。 坚持管理层次，管理跨度适中的原则。 质量经理职业化的具体内容： 职业化技能； 职业化心态； 职业化形象； 职业化道德。 品质管理者 的任务就是以有体系的品质管理为 基础，与下属和相关人员一道，全力以赴达成品 质目标。 品质事故如何处理？品质事故如何处理？
41、出现品质事故并不可怕，可 怕的是束手无策 品质事故的判定品质事故的判定 因品质达不到品质标准因而引起消费者大量索赔； 因品质达不到品质标准而导致产品大批量报废； 因品质达不到品质标准而导致消费者出现人身伤害 现象； 因品质达不到品质标准而被质监局勒令停产整顿； 在生产过程中因产品品质低劣而导致设备大面积受 损； 在生产过程中因产品品质低劣而导致作业人员受到 人体伤害； 因品质达不到品质标准而致使购货方拒付款项。 不良后果： 1）造成企业资源大量损失； 2）造成企业效益大面积滑坡； 3）造成安全事故； 4）影响企业的社会形象和市场地位； 5）使企业失去应有的消费群体； 6）使企业的信誉度下降；
42、7）影响企业生产的连续性； 8）使企业被迫面临法律纠纷； 9）造成企业人心不稳，正常秩序受到威胁； 10）可使企业因元气大伤而从此一蹶不振。 警钟长鸣：三鹿毒奶粉事件警钟长鸣：三鹿毒奶粉事件 1、三鹿事件是如何发生的？ 1987年左右，田文华正式任 三鹿总经理。她上任的 “ 第一 板斧 ” 就是砍掉三鹿自己的郊 区牧场，提出 “ 奶牛下乡，牛 奶进城 ” 模式。 同时，三鹿与各县、乡、村 政府合作，由政府供地、三鹿 提供技术规范、农民个人提供 资金建设收奶站。各散户奶农 的奶都通过奶站最终被集中至 三鹿各家工厂。 田文华：原董事长、总经理兼党 委书记、全国劳动模范、 “ 三八 ” 红旗手、享受
43、国务院特殊津贴 的全国质量管理先进工作者。 这种模式在此后的 20余年 中，让中国成为世界第三大 乳品国（仅次于印度和美国 ），但也埋下了巨大的隐患 。这种模式只能对应于中国 乳企都各自偏于一隅的时代 。因为乳企在一地独大时， 是买方市场，各个私人奶站 都有求于乳企。三鹿集团过 去在河北掌握着鲜奶的终极 验收权，奶站送来的奶如果 不合格，甚至可以当场倒掉 ，这种较强的控制权一直持 续到 2005年前后。 但 2005年后，中国乳品业竞争加剧，各大乳企 纷纷在全国抢夺市场，河北省内也陆续新开了 众多工厂，各家的总产能严重超过了河北省的 奶源总量，开始出现各家抢奶源的现象，此时 ，奶源由买方市场进
44、入卖方市场，奶站与乳企 话事权易位。在实际运作中，乳企无法监管奶 站，政府管理又不到位，巨祸最终酿成。 薛建忠是一个关键角色。以卖水为生的薛获得一 项特别的技术：生产去离子水，后者在一定温度下 可以将微溶于水的三聚氰胺融化，同时不破坏其构 造。借此，薛在县城附近建造了一家秘密工厂，并 在周遭搭建起初步的销售网络，为顾客做好产品配 比的服务相当 “到位 ”。 2、事件发生的直接原因： （ 1）小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重 不适应。 （ 2）少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。为追求利润， 明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。 （ 3）三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。 （
45、4）食品安全监督管理存在漏洞。 （ 5）社会监督软弱无力。 （ 6）地方政府处置不力、报告不及时。 2、事件发生的根本原因： 根本原因是 “ 四大缺失 ” ： （ 1）个体经营者守法诚信意识缺失。 （ 2）企业社会责任感缺失。 （ 3）食品安全监管机制缺失。 “ 八顶大盖帽抓不住 一个 杀猪 的 ,十个部委管不住 一个造假 的 . ” （ 4）领导干部宗旨观念和政治敏感性缺失。 三鹿事件的启示三鹿事件的启示 归根到底是对科学发展观认识不足、贯彻 不力，背弃了以人为本这个核心，只重视企 业、产业做大做强，忽视产品质量安全；只 重视物质利益，忘记了人民群众的生命健康 安全。 道德、良心和信用的沦丧
46、。 做食品，就是做良心！做食品，就是做良心！ 品质事故根源剖析品质事故根源剖析 1、主观及能力方面的因素： 1）平时无风险意识，没有突发事件的应急准备； 2）综合素质较低，缺乏管理经验，缺乏应变能力。 2、客观因素： 1）企业体质不健全，权责不分明，或过于机械； 2）企业内部成员流动过大； 3）设备老化，工艺落后； 4）企业对公共关系不够重视。 处理品质事故的根本原则处理品质事故的根本原则 1）建立健全的预防机制，尤其是关键工序； 2）增强质检人员的责任心，在奖惩制度上和 激励机制上制定出相应的措施； 3）加强对全体员工的培训教育，研发（设计 ）、采购、生产、质检、物流每个环节都不 能忽视；
47、4）要预设应急方案，一旦发生质量事故能从 容应对，及时处理。 No No Yes Yes 已发生品质事故处理的一般流程：品质事故 现场或标本保护 及时减少损失 查清事故原因 制定解决方案 方案选择 组织实施 过程监控 检查结果 及时总结 资料存档 评估绩效 淘汰 质量成本控制质量成本控制 1、质量成本及其构成 质量成本是指企业为了保证和提高产品质量而支 付的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一 切损失费用，这两方面费用的总和构成了质量成本 。 世界顶尖的公司质量成本占总产值的 7%-9%。 质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部损失成 本和外部损失成本。国内质量成本科目一般均设立 四个大科目
48、，下设有二十几个明细科目，具体内容 如下： （ 1）预防成本。 是指用于预防产生不合格品与故障等所需 的各项费用。包括： 质量工作费：企业质量体系中为预防、保证和控制产品质 量，开展质量管理所发生的办公费，宣传收集情报，制定质 量标准，编制质量计划，开展质量管理小组活动，工序能力 研究，组织质量信得过活动等所支付的费用。 质量培训费：为达到质量要求，提高人员素质，对有关人 员进行质量意识、质量管理、检测技术、操作水平等的培训 费用。 质量奖励费：为改进和保证产品质量而支付的各种奖励， 如 QC小组成果奖、产品升等创优奖、质量信得过集体和个人 奖、有关质量的合理化建议奖等。 产品评审费：设计方案评价、试制产品质量的评审等所发 生的费用。 质量改进措施费：为建立质量体系，提高产品及工作质量 ，改变产品设计，调整工艺，开展工序控制，进行技术改进 的措施费用（属于成本开支范围部分）。 工资及附加费：质量管理科室和车间从事专职质量管理人 员的工资及附加费。 （ 2）鉴定成本。 指评定产品是否满足规定的质量要 求所需的费用。包括： 检测试验费：对进厂的材料，外购、外协件，配 套件，工量具，以及生产
