1、本科毕业设计（论文）文献综述题目南浔农村信用社绩效评估体系研究学院专业工商管理班级学号学生姓名指导教师完成日期1一、前言部分面对知识经济时代，知识化要求知识与资讯共用，网络化使组织结构扁平化成为可能。一方面，网路状分布的组织团队代替了固定的工作部门或职位，出现了跨职能、跨部门的团队。在企业内部，团队与团队之间是独立的，又是互补的，从而产生整体大于部分之和的综合效益。团队是由成员依其专长和任务的需要而自主构成，团队的绩效可以由其任务的完成状况进行评价。绩效考评是支撑企业战略执行必要的人力资源管理平台，好的绩效考评制度除了能有效地指导员工的行为之外，还能激发员工的潜能，让员工和公司达成双赢。客观、
2、公正、准确地对员工的绩效作出评价，采用更加灵活的模，来评价员工的绩效，是当前人力资源管理与实践亟待探讨和解决的问题。因此，在进行企业绩效评估体系的研究时，要尤其关注到组织健康的层面。关于组织健康的概念，学者们认为，一个组织、社区和社会，如同人体健康一样，也有好坏之分。其衡量标准是，能正常地运作，注重内部发展能力的提升，有效、充分地应对环境变化，合理地变革与和谐发展。在我国，企业绩效评价还处于起步阶段。由于没得到足够的重视和支持，虽然有些企业采用并取得了一些研究成果，但其作用还远没有发挥出来。“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国组织的10大管理难题之首。另外，原来以财务指标分析为主的评价
3、活动具有很大的缺陷，甚至产生负面影响，从而严重影响了绩效评价系统作用的发挥。组织往往只看到了绩效考核或评估的结果，而忽视针对绩效管理方法的选择。正确认识绩效管理和建构有效的绩效考核系统是解决这一问题的根本所在。“健康管理”是一个管理体系。企业健康管理系统平台的搭建不但能让企业应对“残酷的市场竞争”，而且能够更好地让企业实现可持续发展。因此，引入企业健康管理势在必行，建立管理目标，设定考核机制，与绩效进行挂钩，从而有效降低企业的“物理损伤”，保护企业的核心竞争力。二、主体部分（一）国外关于绩效评估的相关研究21、基本概念的研究人力资源开发与管理一文中关于绩效的基本概念指出近20年来，学术界开始重
4、视对绩效的内涵加以明确界定。然而，对于绩效的含义，学者们仍然有不同的看法，主要有以下三种。（1）强调绩效的结果伯纳德（BERNARDIN）等人认为，绩效是在特定的时间范围，在特定的工作职能、活动或行为上产生的结果记录。（伯纳德，1984）劳埃德拜厄斯和莱斯利鲁（LLOYDLBYARSLESLIEWRUE）认为，绩效是指完成员工职位任务的程度，反映了员工能在多大程度上实现职位要求。绩效往往与努力相混淆，努力是指耗费的能量，而绩效是以结果来衡量的。（劳埃德拜厄斯和莱斯利鲁，2005）（2）强调绩效的行为墨菲（MUROHY）认为绩效是一套与组织或部门的目标相关联的行为而组织或部门则构成了个人工作的环
5、境。（墨菲，1994）埃里根（ILGEN）等人提出绩效是个人或系统的所作所为。（埃里根，2004）坎贝尔（CAMPBELL）、麦克乐（MCCLOY）、奥普莱（OPPLER）和赛奈尔（SAGER）认为，绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为。在这种定义中，还包含了对绩效的一些其他观点绩效是多维的，在大多数背景下，与组织目标有关的工作行为有多种类型；绩效是行为，并不一定是行为的结果；这种行为必须是员工能够控制的。（坎贝尔、麦克乐、奥普莱和赛奈尔，1993）（3）强调绩效是结果和行为的统一根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，以及完成某种认为或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的。对于企
6、业而言，由于组织机构的层次性，绩效也呈现出多样性，通常分为组织的绩效和员工的绩效。（韦氏词典，2003）32、管理现状的研究21世纪的管理挑战一文指出“21世纪，组织包括企业和非营利性组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。”全球化和知识经济的到来，“个人”被再次大写。员工和管理者，不再是一个职称和职位，而是对组织、对自身的一种责任。管理者以及知识员工对于组织而言，越来越被视为创造价值的主体，是一个组织最有价值的资产。由此，知识员工、管理者作为个体的价值与组织的价值越来越紧密地被联系在了一起，如何提高管理者的劳动生产率也就成了应对21世纪管理挑战的关键话题。而答案有时并不来自于传统意义上的
7、管理范畴，“健康管理”应时而生。（德鲁克，2009）3、存在问题的研究关键绩效指标一书指出，关键绩效指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于对企业整体战略目标的分解。能够非常有效地反映影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，以及诊断生产经营活动中出现的问题，并能采取提高绩效水平的改进措施。鉴于此，实践中很多企业都在尝试使用这类指标，但令人遗憾的是，只有极个别企业能够真正落实到操作层面上并发挥有效的作用。许多企业都在按照错误的绩效评价指标开展工作，这些指标当
8、中还有一些被错误地界定为关键绩效指标。只有极少数的企业能够真正监控它们的关键绩效指标，其主要原因是很少有组织或企业领导者、学者、会计师以及顾问真正理解关键绩效指标的含义，不能准确地阐释关键绩效指标的内容。（戴维帕门特，2008）4、相关对策的研究基业长青一文中特别强调，健康的组织要能持续培植组织长期的健康和活力，在社会经济巨大变迁中求得兴旺发达，实现组织的可持续发展。组织健康应具有长期持续成长性，不能为短期利益而牺牲组织的长远发展。长期健康的企业将在经济上受到投资者的尊敬，内部得到有识之士的信赖，外部又有顾客和社区的信任。因此，一个长期健康的企业必须决定同时对绩效标准客户满意度、4收益和成本、
9、市场份额以及员工满意度进行关注。关于组织健康的另一种视角就是学习型组织，倡导组织以学习型模式运作，将组织的各项决策建立在认真学习创新的基础上。只有那些成为学习者的企业才能在日益动荡、竞争激烈的全球市场中取得成功。那些存在学习障碍的组织是不健康的，健康的组织应具有不断学习创新的能力，以适应技术、市场等内外部环境的变化。（詹姆斯柯林斯和杰里波拉斯，2007）绩效管理员工效能的评测与提高一书中指出，绩效评估是一种正规的评测方法，用以考察员工在完成既定工作目标时的表现。其最终目的在于强化个人目标，激励优质绩效，提供建设性反馈，并为制定合理有效的发展计划奠定基础。就像体检一样，这种年检为管理者提供了及早
10、发现绩效问题、鼓励优质绩效的机会。绩效评估还促使员工和管理者都关注目标和绩效期望，因为这些会影响薪资调整和晋升机会。时时反馈应是管理者下属关系中不可或缺的部分，而评估会谈（APPRAISALSESSION）正是对这种做法的肯定和落实。有效评估的八个步骤是（1）准备，（2）评估会谈，（3）确定优质与低劣绩效，（4）找出绩效差距的根源，（5）为弥补绩效差距作计划，（6）重估目标，（7）记录在案，（8）跟踪。在进行绩效评估时，管理者利用“360度反馈法”吸收多人的意见和角度。这种方法一般需要内部客户、同级人员、团队成员的参与。（哈佛商学院出版公司，2008）绩效分析与改进一书中指出，改进绩效首要的一
11、个步骤，就是精确地进行绩效诊断。研究一致表明绩效提升有赖于负责任的和系统性的绩效改进努力（CAMPBELL,CAMPBELL,ASSOCIATES,1998）。也就是说绩效诊断要在四个层面上（组织、流程、工作团队、个人）对关键绩效变量（使命/目标，系统设计，能力，激励和/或专业技能）进行彻底审视。通过诊断所得到的最终信息及其相互影响和相互关系，是开出对症的绩效改进干预药房的基础和前提。绩效诊断是一项复杂、多维度的活动。通过发放简单的问卷调查来收集管理人员和普通员工对组织发展的看法，有助于达成共识。但用这种方法不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺陷。旨在改进组织绩效的诊断需
12、要组织根本性的投入，而这种投入必须具有实实在在的潜在收益。（理查德A斯旺森，2010）5（二）国内关于绩效评估的相关研究1、基本概念的研究人力资源开发与管理一文中国内关于绩效的基本概念从两方面归纳有（1）强调绩效的结果台湾东吴大学管理研究所王忠宗教授认为，所谓绩效，包含效率与效果两个层次的意义，效率是以产出与投入的比率来衡量，效果则是指达成组织整体的目标。（王忠宗，2002）许玉林和付亚和提出从管理学的角度来看，绩效就是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。（许玉林和付亚和，2004）（2）强调绩效是结果和行为的统一王怀明提出应以综合的
13、观点来看待员工的绩效，绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效被定义为经过评价的工作行为、方式和结果。（王怀明，2006）2、绩效管理现状的研究绩效评估研究的现状及其反思一文中指出绩效评估的研究已有七八十年的历史，近十多年来，该领域的研究再度成为热点，开始出现理论整合的趋势。多年来，绩效评估的研究一直致力于减少评估误差和提高评估的精度，研究者们探讨了评估工具、评估者的认知加工过程、评估中的情感因素、评估者的角色等对绩效评估结果的影响，建立了各种个人总体绩效评估的因果模型，在对主管人员总体评估的影响因素进行分析的过程中，提出了与传统任务绩效不一样，但却独立地影响上级评估的绩效
14、成分关系绩效，对绩效成分的这样一种划分，改变人们传统上把任务绩效以外影响绩效评估的因素当做误差来处理的思路，并引出了大量的研究，进一步探讨绩效本身的结构，个人绩效的决定因素和前件因素等问题。（蔡永红和林崇德，2001）63、存在问题的研究公共管理学一书中提到绩效评估的结果会显示员工绩效的优劣，其着眼点则在于发现制约其能力的因素，有针对性地帮助这部分员工提高工作效率，而不是为了实现或强调员工之间或者这部分员工与其他员工之间的差距。因此，绩效评价考核是促进员工发展的管理手段，需要强调考核者与被考核者之间的充分沟通。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。
15、但当前各类公共组织绩效评估一般遵循组织结构内的权力路线，基本属于一种体现行政权力的组织行为，普通员工绩效评估接受上一级领导的指导与监督，但组织领导的绩效评估一般不受员工的监督，在这种评估活动中，组织沟通是单向的、自上而下的，由于缺乏有效的双向沟通，考核者一般难以收集到基层员工对组织战略管理方面的宝贵建议，同时由于没有有效的沟通，绩效管理往往还会带来不良后果。（张成福和党秀云，2001）信息资源共享系统绩效评估实施研究一文中提到，近年来，随着信息资源共享活动广泛而深入的开展，信息资源共享系统绩效评估也引起了业界的重视。相关研究在信息资源共享系统绩效评估的理论、方法、评估指标体系设计等方面都取得了
16、重要进展。同时，信息资源共享系统绩效评估又是一项实践性很强的活动，实施评估所应遵循的原则、涉及的要素和必备的条件等，都是信息资源共享系统绩效评估应该关注的问题，这些问题的研究目前还比较薄弱。我国信息资源共享系统重视绩效评估并进行着绩效评估的实践探索，但绩效评估的实施对象多为某一项服务，评估范围和深度不够，评估方法和评估指标的科学性有待提高。（肖希明和曹淼，2010）4、相关对策的研究绩效考核方法与操作一文中指出，在设计具体考评项目时，首先从“绩”和“效”两方面进行考评和量化，并合理确定主客观两方面内容的权重。所谓绩即业绩，是针对员工讲的，即由员工的直接领导根据员工工作量的大小来判定。直接领导必
17、须清晰定义员工的日常工作应达到什么要求，员工之间的合作应该达到什么标准。同时，应注意的几个问题一是明确的是绩效管理是一个全过程管理，而绩效评价是这一管理过程的一个阶段；二是绩效不是评价出来的而是管理7出来的；三是要进行考评沟通。（马防修，2004）绩效管理与评估一书中指出，绩效评估的实施可能会使组织发生大规模的变化。系统的使用范围越大，实施任务的规模也就越大。由于绩效管理与所有员工的工作和利益直接相关，因此，我们不能够轻易假定系统肯定会按照其设计的目的平稳地运行，也不能忽视系统实施的艰巨性。调查可以提高人们对绩效管理系统的预期，但同时相应的改进措施必须配套实行。如果组织采取了这样的反馈行动，但
18、又没有准备对发现的问题采取行动，即可能对组织产生危害。因此，对资料进行反馈，寻求有关绩效管理中运行不好的方面的改进建议，十分必要。（赵曙明，2004）人力资源开发与管理一书中指出，绩效考评是一门科学与艺术并重的工作。根据制定的计划目标，管理者与员工进行面对面的沟通，决定员工个人的工作目标和个人发展目标（目标设定）。管理者除了日常对员工的行为和工作表现进行指导和回馈外，也安排定期会议与员工进行工作目标和个人发展目标的回馈和讨论，安排当前工作的优先顺序，以确保目标的实现（定期的回馈会议）。此外，员工准备好目标达成报告，并安排时间与管理者进行交流，管理者依据实际成果和员工的行为是否合乎规定，决定员工
19、的考评分数、人事安排与薪资方案（考评会议）。在目标设定、定期的回馈会议和考评会议过程中，处处体现了绩效考评的科学性和艺术性特点。（胡蓓和王通讯，2006）基于360绩效评估法对汽车服务工程已就业人才的评价研究一文中提到360绩效评估法又称为多方评估者评估法，是一般和中层管理人员评估考核使用得最多的一种方法。它包括直接上级、间接上级、同级领导、下属和自己评估，评估的指标可以从三个方面来设计努力程度、工作态度、行为结果。每一个大的指标可以下设几个小指标，如工作态度可以包括任务完成的速度、质量、对下属的亲和力、同级领导的认可度等，从而构成一个指标体系。在360评估中，不同评估者都从各自的工作角度，考
20、察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能够对员工进行较为全面、客观的评价。同时，不同角度的评估结果也在一定程度上反映了评估者的利益取向和性格特征。（郑伟、胡大志和薛光明，2010）8三、总结部分要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。国内外学者对绩效评估的现状、存在的问题
21、等方面的研究为本课题的研究提供了参考和借鉴，为本论文的写作奠定了一个良好的基础。综合各有关绩效评估的研究，尚存在以下不足一是由于员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的导致的认为绩效考核是填表而应付式考核；二是绩效考核的依据的标准是绩效指标，然而判定考核指标是否适宜，是否有效的标准是什么呢又需做进一步的思考；三是目前尚无系统解决基于组织健康的企业绩效评估的一揽子方案，在这方面的研究还比较少，特别评估体系构建更少，有待我们进一步深入研究。总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。没有绩效评估就无法作出最佳人力资源管理与开发决策。而且绩效
22、评估提供的资料可以作为提升职务，工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评估最常见的作用。总之，大多数人都需要其他人对自己工作情况的评价，而绩效评估提供了这种反馈，正是由于这些反馈，才是实现企事业单位实现目标的催化剂。主要参考文献1彼得德鲁克21世纪的管理挑战M机械工业出版社2009092詹姆斯柯林斯，杰里波拉斯基业长青M中信出版社2007013戴维帕门特关键绩效指标KPID开发、实施和应用M机械工业出版社2008024哈佛商学院出版公司绩效管理员工效能的评测与提高M商务印书9馆2008025理查德A斯旺森绩效分析与改进M中国人民大学出版社2010036特里吉伦35个绩效评估和绩效发展培训工
23、具M上海世纪出版股份有限公司远东出版社2008057蔡永红，林崇德绩效评估研究的现状及其反思J北京师范大学学报2001年第4期8肖希明，曹淼信息资源共享系统绩效评估实施研究J国家图书馆学刊2010年第3期9郑伟，胡大志，薛光明基于360绩效评估法对汽车服务工程已就业人才的评价研究J科技管理研究2010年第17期10田德录我国政府科技计划绩效评估理论与实践J中华科技论坛2010年第4期11赵曙明绩效管理与评估M高等教育出版社20040712胡蓓，王通讯人力资源开发与管理M华中科技大学出版社20060513穆涛，赵慧敏绩效管理评价体系制度公平决定考核公平M海天出版社20060814赵文明，赵建伟员
24、工绩效考核与绩效管理实务手册M中国致公出版社20050915赵淑芳20大部门绩效考核指标设计M人们邮电出版社20090916张德组织行为学M高等教育出版社20080217张成福，党秀云公共管理学M中国人民大学出版社20010818王莉论新经济环境下企业绩效评估指标的经济增长值J商业经济2006年第7期19郭晓薇,杨力当前企业绩效评估的误区及反思J唯实2004年第2期20马防修绩效考核方法与操作J人才瞭望2004年第9期21骆品亮相对绩效评估与综合绩效评估的激励效率比较分析J中国管理科学2005年第13期22张庆华知识型企业中知识员工的绩效评估研究综述J现代管理科学2007年第12期1023孟溦
25、,杨慧娟战略导向下的绩效评估加拿大自然科学与工程研究理事会的评估制度与实践J中国科学基金2008年第22期24刘振华,于晓方武春友科技人才绩效评估方法研究J科研管理2007年第28期25张新鹤信息资源贡献机制绩效评估初探J国家图书馆学刊2010年第19期26张德，人力资源开发与管理（第二版）M清华大学出版社20011127陈芳绩效管理M海天出版社20020628胡红卫如何不让年终考核流于形式J中外管理2002年第11期29PARMENTERD，KEYPERFORMANCEINDICATORSDEVELOPING,IMPLEMENTING,ANDUSINGWINNINGKPIS30HARVARDBUSINESSSCHOOLPUBLISHINGCORPORATION，PERFORMANCEMANAGEMENTMEASUREANDIMPROVETHEEFFECTIVENESSOFYOUREMPLOYEES31RICHARDASWANSON，ANALYSISFORIMPROVINGPERFORMANCE32TERRYGILLEN，EXERCISESINAPPRAISALANDPERFORMANCEDEVELONMENT
