1、毕业论文外文翻译外文题目SUCCESSFULLYMANAGINGINTERNATIONALMERGERSANDACQUISITIONSADESCRIPTIVEFRAMEWORK出处INTERNATIONALBUSINESSRESEARCHTEACHINGANDPRACTICE作者DANIELROTTIG译文成功管理跨国并购的框架描述成功的文化整合博思艾伦和哈密顿的一项关于欧洲执行总裁的研究表明成功地整合被收购的企业是对并购绩效最重要的决定因素之一。但是，商业实践表明大量的收购并没有明确提出关于如何整合不同文化背景的企业战略，而这可能是造成这些交易高失败率的原因。因此，国内收购案的研究人员建议收
2、购后的文化整合是收购的关键。BUONOANDBOWDITCH,1989HASPESLAGHANDJEMISON,1991JEMISONANDSITKIN,1986SHRIVASTAVA,1986。在国际并购中，整合问题是因为民族文化的差异加剧了不同企业的文化。因此，收购者经常会遇到“双重文化冲突”的问题。LARSSONANDRISBERG,199845。一个具有双重文化冲突的收购案例就是1987年德国大众汽车集团收购了西班牙的西亚特汽车公司。因为大众集团管理层低估了民族和企业文化差异造成的问题，所以西亚特与大众集团的整合受阻，并且延迟近十年。HELMER,2000。为了避免双重文化的冲突，国际
3、间的合并要求“双层涵化”（BARKEMA,ETAL,1996151来解决不同企业文化和相差较远的民族文化之间的融合。毕马威在1999年的一份研究结果显示，收购者在国际并购后的整合过程中关注文化问题的比那些忽略这些问题的企业，最终成功的概率高出了26。VEIGA,LUBATKIN,CALORIANDVERY2000在调查了180名来自106个收购公司的管理人员后指出，收购后最有成效的是当收购前收购方和目标企业的文化有差异，在收购后文化能够相互兼容。这些研究表明收购前收购方与目标企业的文化差异并不一定不利于国际收购。那些成功度过收购后整合过程的跨国公司，是能够结合不同的企业文化和民族文化的。因此，
4、在文化上有距离的市场中，它们能够成功地收购一些企业。命题1成功的文化整合与国际并购成效是正相关的。基于上述考虑，跨国公司认识到在国际收购中成功的文化结合的重要性和必要性变得重要了。那么，现在的问题就变成了如何才能成功地整合不同的文化。文化评估可能是组成问题答案的第一步。文化评估不同文化的整合通常发生在收购后的整合时期，当所涉及的企业被迫进行合作。收购前，收购人通常会先进行财务评估来决定适当的收购价和支付方式。大部分的收购人通常认为财务评估非常重要，但是他们却忽视作为评估一部分的文化问题的重要性。文化评估指在国际并购中文化相容性的测定。文化相容性并不一定就是文化相似性，而是指两种文化是否具有“重
5、组性”。收购前的文化评估能够使收购方确定在收购后期不同文化的整合是否有更高的成功机率。研究者表明，大多数的收购人忽视了文化分析，而这可能导致这些交易的失败。安格温对142个跨国收购案进行研究。研究指出大部分收购人没有重视文化兼容性的评估，更不用说将其作为收购前评估的一部分。收购人可能会使用的最明显的策略来避免在国际并购中产生的文化问题，是去避免收购文化评估中表明组织文化不能相容的公司。例子就是2003年三菱银行合并东京银行。两个机构有着非常不同的文化特点。三菱银行的员工共享同样的文化规范总是按时上班，工作时只穿白色衬衫，亲自感谢他们的部门经理和主管为的是他们的月工资支票（这已经成为象征性的形式
6、来感谢组织支付工资）。相反地，东京银行的员工并不用因为工作迟到而被谴责，也不被要求有严格的着装。这些员工当收到他们的月工资支票时也没有义务进行感谢仪式。收购后，东京银行大量的员工被三菱银行的严格的企业文化所异化，自愿离开了合并的机构。如果三菱银行在收购前进行了文化评估这些问题可能被避免。虽然这个案例是一个国内收购案，但是我们可以想象整合两个不仅企业文化不相同而且民族文化也不相同的企业将是更加困难的。经营实践中，为了完成交易和避免信息的泄露，收购前的程序通常无法很快完成。因此，往往很少有时间仔细调查并系统地分析潜在企业组织的文化特征。所以收购方在着手国际收购前分析自身的企业文化和民族文化是明智之
7、举。这样做能够得到系统的综合的文化剖面。这样的文化剖面能够将收购方的企业和民族文化特点与那些潜在的目标企业进行对比。基于这样的比较，收购方能够确定是否所涉及到的文化是可兼容的，以及如何最好地结合不同的文化。再谈谈刚刚涉及到的案例，三菱银行很可能在收购前没有意识到自身的企业文化的严格的性质。当三菱银行和东京银行各自不同的文化相交融时，每个文化的特点就变得显而易见了。如果三菱银行在收购前收集过文化剖面，那么它就很可能发现与东京银行的文化有明显的差异。在这样的比较的基础上，三菱银行即可以控制收购东京银行，又可以提出适当的策略来推进收购后期的文化整合的进程。收购方的文化剖面可能在跨文化的基础上被改进。
8、正如早期的人类起源学原理所建议的，对文化的研究只有在至少两种文化存在的情况才能进行一种文化作为研究对象，另一种作为参照物。因此跨文化分析可能在对比它自身的企业和民族文化基础上提供收购方更有价值的参考。基于这些考虑，文化审慎可能会是识别文化差异产生的潜在问题的有效工具。在收购前系统的文化审慎可能决定是否收购方与目标组织的文化可以兼容，以及不同的文化如何最好地结合在一起。这种有声文化分析奠定了文化差异管理的基础，同时，可能在收购后的整合过程中促成成功的文化结合。命题2文化评估与在国际收购中的成功的文化整合是正相关的。跨文化交际关于国内并购的研究强调了在收购后的整合过程中与员工交际的价值SCHWEI
9、GERANDDENISI,1991。不同文化背景的企业并购的特点常常是存在偏见和“他人”的陈规，因此，对于收购方来说与合并后的企业中所有员工的有效地交流会是重要的，可以用来避免相关的员工互相产生敌意。但是通常的情况中收购的特点是收购方与被收购方的管理人员与雇员缺乏交流因为收购后的整合过程中缺少有效的管理。德国银行业有这样一个例子。1970年德国柏林商业银行（成立于1856年）和法兰克福银行合并成立了BHF银行后，合并后的员工并不愿意互相交流。由于各自悠久的历史和传统，这两家银行都形成了独特的企业文化。成立之初的BHF银行的管理层犯了严重的错误，而不是通过有效的对话鼓励跨文化的交流。他们保持不同
10、的电话分机给原柏林商业银行的员工（保留4位数分机）和原法兰克福银行员工（保留3位数分机）。这个决定阻碍了BHF银行内部员工的通讯因为员工的附属关系被他们的电话号码轻易地分别出来了。这个造成的结果就是一个银行的员工避免与另一家银行同事通话，复杂了新成立的企业文化整合的过程。沟通不畅会给国内收购带来巨大的整合问题，它也可能造成跨国并购的失败。国际并购存在这样的特点语言障碍、种族中心主义、民族主义情绪，更甚者，仇外心理（VAARA,2002,2003）。这些问题不仅会产生对“另一企业”员工的敌对情绪，而且加剧员工失业的恐慌。通常情况下，当收购被确认后，所涉及的公司员工就开始担心会失业。通常这些员工会
11、变得无法专心工作，直到这个问题被商议ASTRACHAN,1990。这种情况下缺乏有效的跨文化交际可能会加剧不确定性、恐惧和相关员工将被裁的谣言。因此，国际收购的整合过程中，有效地与员工交流变的特别地重要。员工被裁是国际收购的一个必然结果。而整合组织的管理层需要向所有员工表达其意图ASTRACHAN,1990。开放式的交流和对为什么裁员的合理解释（例如强调保持合并的企业竞争地位的需要以及剩余劳动力的就业机会）是解决这样敏感的人事问题的一个值得推荐并且可能是最合适的方法DENOBLE,GUSTAFSONANDHERGERT,1997。收购后需要被解雇的员工需要被特殊对待。这些员工和管理人员应该得到
12、收购方意图的预警以及合并的企业会帮助他们找到新工作DENOBLE,ETAL,1997。从企业的社会责任来看，这些举措是重要的。此外，这样的开放性的交流会增加合并企业现有员工的鉴定，给这些员工和管理人员承认和赞赏收购方对那些失业者公正的对待DENOBLE,ETAL,1997。另外，所涉及的企业的全体员工之间的双向交流可以确保管理人员和雇员能够表达他们自己的担心并表现出他们的关切。这种双向交流被通过有跨文化训练和经验的管理人员，以及那些高层的管理人员和收购方知名的代表实现，可以调查被收购企业的关键设备来和被收购方的员工讨论重要的人事问题。这样做，收购方表现了对收购方员工的欣赏，表达了他们的重要性，可能会抢先解决不确定性、恐慌以及潜在的裁员的谣言WALL,2001。这样那些在合并企业的员工能够重新专注于自己的工作。
