1、微软需要“一个微软”1995 年 5 月 26 日，微软创始人比尔盖茨（Bill Gates）写了一封名为互联网浪潮的备忘录。盖茨在这封备忘录里做了很多关于网页广告、在线搜索和廉价联网设备冲击个人电脑的正确预言，并设立了微软在未来 20 年的战略目标：主宰互联网。 18 年过去了，微软没能实现主宰互联网的目标，也没能引领正在挑战个人电脑的智能手机和平板电脑浪潮。接替盖茨的微软 CEO 史蒂夫鲍尔默（Steve Ballmer）最近也发了一封备忘录给所有微软员工，宣布了他上台以来最大规模的公司改组计划。 7 月 11 日，鲍尔默在名为“一个微软” （One Microsoft）的备忘录里用两千多
2、字解释微软为什么要改组。如果你能自动过滤诸如“我们开创的高价值模式将会继续向前拓展”之类的营销词汇，鲍尔默其实说了一件比较简单的事：微软需要提升内部协作效率，不再各自为战。 多位在不同部门工作的微软中国员工告诉第一财经周刊 ，鲍尔默改组计划公布当天，自己便收到了各自所属部门高管的群发邮件，邮件列出了部门高层人事变动、团队归属以及汇报流程上的变化。这说明微软高层已经有了筹备多时的具体方案，不像诺基亚和惠普过去两年的改组那么出人意料。 按照鲍尔默的计划，改组后的微软将拥有统一的战略。为了实现这个目标，微软将通过四个工程集团分别负责操作系统、应用、云和设备的研发；而新的营销、业务拓展和财务部门则会集
3、中管理全公司的相关事务。 “微软此次重组反映了微软原先内部各自为政的架构已经造成了协作上的困难，导致公司缺乏整体竞争力和远景。鲍尔默正试图通过工程、营销、业务拓展等中心化的全局职能创造一个运作更紧密的公司。 ”沃顿商学院管理学院教授劳伦斯赫雷比尼亚克（Lawrence Hrebiniak）告诉第一财经周刊 ，他曾为微软提供咨询服务。 业务部门分分合合在微软不是新鲜事。2005 年，鲍尔默将七个核心业务部门合并为三个，各部门负责人直接向他汇报。3 年之后，鲍尔默又将其中的平台与服务部门拆为三份。小范围调整更是基本每年都有。但之前不管部门数量如何变化，微软都在沿袭鲍尔默 2002 年开始推行的去中
4、心化组织架构：公司按业务分成多个平行的业务部，每个业务部独立负责一条产品线。这些业务部就像一个个半自治的小微软，拥有自己的研发、市场、业务拓展和财务团队，甚至一度每个部门都有自己的 CFO和 CTO。 产品研发完成后，各部门自行决定如何拓展市场，各自的营收也都独立显示在财报里，你可以清楚地看到，微软的在线服务部门上季度亏了 3.72 亿美元，而 Office 业务赚了 72.1 亿美元。 之后十年里，微软在鲍尔默的管理下成就了很多不同领域的业务。目前已经有超过一打产品每年为微软带来十亿美元以上的营收，包括操作系统、办公软件、开发工具、企业内部通信工具、数据中心解决方案、游戏机、企业级应用、在线
5、广告以及云计算等。过去两个财年，微软每年的利润都突破 200 亿美元，IT 公司里，只有苹果的利润能与之相比。 但微软的收入几乎全部来自 Windows、Office 和企业服务，这些业务的基础早在盖茨时期就已经稳固。除了 Xbox 外，微软过去十年在消费市场建立新业务的努力全部失败。 从十年前的 Pocket PC 2002 开始，微软就试图主导智能手机市场。但根据 IDC 公布的 2013 年第一季度统计数据，现在平均每卖出 100 部手机，其中 75 部采用 Google 的 Android 操作系统，17 部是苹果的iPhone，只有 3 部采用微软的 Windows Phone 操作
6、系统。 2000 年代初面世的 Tablet PC 平板电脑是另一个例子。Tablet PC得到数亿美元研发经费和来自微软管理层的支持，产品发布后盖茨亲自带着它去各种场合宣传造势。但这些努力并没让微软走在平板市场的前面，现在最受欢迎的平板电脑是苹果的 iPad。 iPad 发布后，曾主管 Tablet PC 项目的前微软副总裁迪克布拉斯（Dick Brass）在纽约时报撰文，他将微软新业务的屡屡失败归因于各业务部门太过独立、各自为战。 布拉斯回忆说，当时的 Office 部门副总裁不看好触控交互，并拒绝让 Word、Excel、Outlook 等重量级办公软件支持触控。例如，用户如果想通过触控
7、笔在 Excel 表格里填两个数字，必须先在单独的弹窗里写下数字，然后点击按钮将刚刚输入的内容导入表格，非常繁琐。直到去年发布的 Office 2013，Office 系列软件才开始为触控体验进行优化，此时 iPad 已经上市两年多。 微软的另一款平板电脑 Courier 则死于未能迎合 Office 的需求。Courier 是一款在软硬件交互设计上都颇有新意的双屏平板电脑，它的概念演示被科技博客 Gizmodo 曝光后颇受好评。但微软最终在 2010 年年初砍掉该项目，当时有超过 130 人参与 Courier 研发，已经造出多个原型机，进度比 Windows 8 平板领先至少一年。参与决策
8、会议的高管事后告诉技术网站 CNET，不支持微软的邮件服务、与 Windows 部门的计划冲突是项目被终结的主因。 Courier 被砍掉以后，其中几位参与者离开微软组建 FiftyThree 工作室，利用 Courier 的设计理念开发了一款 iPad 涂鸦应用Paper。Paper 推出两周便被下载 150 万次，并获得苹果颁发的 2012 年iPad 年度应用大奖。FiftyThree 今年 6 月拿到 1500 万美元投资，下一步是为 iPad 开发一套针对创作的平板工具套件这正是微软研发Courier 的目标。 内部竞争是大公司常态，但布拉斯认为微软内部的竞争已经激烈到压制创新的地步
9、，大的业务部能够肆意打击新团队，贬低他们的努力，在资源方面进行不公平的竞争。 如果说几年前，企业服务、Windows 和 Office 业务的辉煌表现还能掩盖微软内部的矛盾，现在情况已经有了变化。微软依然有出众的盈利能力，今年前 6 个月获利 100 亿美元，Google 同期利润只有它的 2/3。但除了 Office 以外，其它业务都面临着挑战。 就在鲍尔默宣布“一个微软”改组前一天，市场调研公司 IDC 和Gartner 同时发布今年第二季度的个人电脑出货量报告。双方的数据均显示全球 PC 市场相比去年同期缩水 11%左右。这是个人电脑市场连续 5 个季度出现负增长。如果不计几年一次的 W
10、indows 升级优惠销售，微软Windows 业务上季度比去年同期下滑了 6%。个人电脑市场疲软是微软长期面对的挑战，这个挑战正随着平板市场的扩张而日益严峻，IDC 今年早些时候预测平板电脑的出货量将在年内超过笔记本电脑。 微软将平板视为未来重要的计算设备，去年发布的 Windows8 操作系统在设计上更偏向触控而非传统的键盘鼠标，据称微软光是直接用于Surface 系列平板电脑的广告费就超过 4 亿美元。鲍尔默去年在接受第一财经周刊采访时也称平板是个人电脑的子集，他说：“个人电脑就是屏幕放不进你口袋里的电脑设备。 ” 但拥有 4 亿美元广告预算的 Surface 未能动摇 iPad 的统治
11、地位。根据卫报获得的数字，Surface RT 平板电脑上市 8 个月卖掉 26 万台、Surface Pro 则在 75 万台左右，加在一起约等于 iPad 一周的销量。最终Surface RT 不得不降价 30%，低于成本促销，导致微软二季度资产减计9 亿美元。算上平板，今年一季度 Windows 在个人电脑市场只占六成左右，不再垄断。 在企业市场，微软受到了亚马逊的挑战。这家总部与微软同在西雅图的公司 2006 年推出 AWS 云计算服务，以网络服务的形式向企业提供 IT基础设施服务。目前 AWS 已经占据超过七成云计算市场份额。美国中央情报局、NASA、壳牌、Netflix 等公司和机
12、构都是亚马逊 AWS 的客户。 接替盖茨担任微软首席架构师的雷蒙奧茲（Raymond Ozzie）早在2005 年就在发给管理层的备忘录中将云计算列为未来企业服务方面的重要机遇之一。但反击亚马逊的 Windows Azure 云计算服务直到 2010 年才开始商用。微软在过去数十年积累的全球销售力量帮助 Azure 快速取得20%左右的云计算市场份额，但依然处于追赶的状态。例如中国的人人公司旗下的经纬网业务使用了 Windows Azure 云服务，一位人人工作人员告诉第一财经周刊 ， “微软在大力推广该业务，连张亚勤也参与其中。” 面对挑战，鲍尔默希望通过改组减少内部冲突，让微软上下近十万员
13、工共同应对挑战。 “中心化的职能架构确实能够改进各部门之间的沟通和协调，让各部门对竞争策略有更全面的认识。 ”赫雷比尼亚克说。 以往推出一款 Windows 系统，Windows 业务部内部就可以完成从开发到营销、再到面向 PC 制造商销售的全部流程。现在操作系统部门完成系统开发后，需要通过市场部门进行广告和营销，由业务拓展部门与 OEM厂商建立合作。跨部门合作成为必须。 但新的架构也缩小了业务部门主管的职权范围，各级管理者对新架构的接受程度、对自身影响力变化的态度也会影响微软此次改组的成败。赫雷比尼亚克认为，微软需要高效的协同或者整体化的流程做保障才能让新架构起作用。 除了内部派别、各级管理
14、者的反应以外，麻省理工学院斯隆商学院管理与工程系统教授迈克尔库斯玛诺（Michael Cusumano）认为重组可能会在未来带来新的问题，即同一部门下的产品可能无法同时专注于不同类型的客户。因为中心化的职能强调通行的方法，可能无法充分满足每一款产品的独特需求。 “比如新的 Windows 8 太过中心化，设计上为平板和智能手机做了优化，却没有为桌面 PC 做足够优化，而桌面 PC 现在占据了微软 Windows业务的 98%（不包括服务器） 。 ”库斯玛诺在接受第一财经周刊采访时表示， “这样的功能中心化重组已经是个问题，未来会再次成为问题。 ” 类似的问题也曾发生在曾经的 IT 巨头 DEC
15、 身上。DEC 曾是 1970 年代领先的小型机制造商。当廉价的 PC 在 1980 年代兴起以后，DEC 曾四度试图进入飞速增长的 PC 市场，但每一次都以失败告终。即便 DEC 的决策层已经下定决心要进军 PC 市场，那些公司内部真正每天分配资源的人依然看不到将精力、时间和资金投入 PC 这种低利润产品的意义。结果是更多资源被分配给利润率更高的 Alpha 系统，DEC 也随着 PC 的崛起而衰败，最终被康柏收购。 改组后的微软同样需要在开发、设计、营销等不同层面满足不同产品的独特需求。它既需要让 OneNote 简单易用，也需要让 Office 套件支持 VBA 编程等复杂的功能；既需要为平板电脑提供直观的触控体验，也需要让个人电脑发挥键盘鼠标的效率；既需要依靠免费在线服务推动广告，也需要出售昂贵的开发工具；既需要推广自有品牌的硬件产品，也需要拉拢 OEM 厂商预装 Windows。 鲍尔默说， “我们要将多个微软变成一个微软” ，现在的问题是他究竟想要哪一个微软？
