1、本科毕业设计（20届）企业文化对企业绩效的积极影响所在学院专业班级工商管理学生姓名学号指导教师职称完成日期年月I【摘要】企业文化是企业发展的关键，它在企业的重要作用表现在对企业绩效的影响作用。明确建设优秀企业文化的重要性对增进企业绩效，实现企业的持续发展有着重要的意义。本文以五菱集团的优秀企业文化建设为例，通过文献检索法、案例研究法等对案例进行描述和分析，分析其优秀的企业文化对企业绩效带来的影响后得出以绩效为导向的学习创新型企业文化对企业绩效有着重要作用，这样的优秀的企业文化一旦形成，并和员工的生活理念相融合，则会为企业绩效提供源源不断的动力。【关键词】企业文化；企业绩效；影响THEPOSIT
2、IVEIMPACTOFCORPORATECULTUREONCORPORATEPERFORMANCE【ABSTRACT】CORPORATECULTUREISTHEKEYTOTHEDEVELOPMENTOFENTERPRISE,ITHASANIMPORTANTROLEINTHEINFLUENCEONFIRMPERFORMANCECLEARLYREALISINGTHEIMPORTANCEOFBUILDINGEXCELLENTCORPORATECULTUREHASTHEGREATSIGNIFICANCEONENHANCINGBUSINESSPERFORMANCEANDACHIEVEINGSUSTAIN
3、ABLEDEVELOPMENTWITHTHEEXAMPLEOFWULINCORPORATECULTURE,THISTEXTUSETHELITERATURESEARCH、CASESTUDYMETHODTODESCRIPEANDANYLIZETHECASEANDGETSTHERESULTTHATAPERFORMANCEORIENTEDLEARNINGINNOVATIVECORPORATECULRUTEHASADECISIVEEFFECTONCONRPORATEPERFORMANCE,IFSUCHEXCELLENTENTERPRISECULTUREONCEFORMED,ANDINTEGRATEDWI
4、THSFAFFSPHILOSOPHYOFLIFE,ITWILLPROVIDETHEENDLESSPOWERFORTHEENTERPRISEPERFORMANCE【KEYWORDS】CORPORATECULTURECORPORATEPERFORMANCEINFLUENCEII目录1引言12企业文化和企业绩效理论概述121企业文化的内涵、产生、特征及作用1211企业文化的内涵1212企业文化的产生2213企业文化的属性和特征2214企业文化的作用322企业绩效4221企业绩效的含义4222企业绩效的影响因素43企业文化对企业绩效的影响531企业文化影响企业绩效的方式5311企业文化会影响所有的利益
5、相关者5312企业文化会在利益相关者之间进行价值传递5313企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献532企业文化对企业绩效的积极影响5321产生巨大的竞争能力5322建立合理先进的管理模式6323塑造优秀的企业品牌6324体现良好的经营道德和伦理意识64柳州五菱集团企业文化641柳州五菱集团简介642五菱企业文化建设的三个发展阶段7421五菱创业、奉献文化的形成7422五菱在变革中求发展，重新锻造五菱文化7423管理文化发展阶段，文化建设由单向切入转向系统推进843五菱优秀企业文化的建立对其绩效的影响844优秀的五菱企业文化是其高绩效的保证9441以绩效为导向的企业文化，形成企业追求高绩效的
6、核心价值观9442构建“学习创新型组织”的高绩效企业文化95结论10参考文献11致谢错误未定义书签。1引言随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受，有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。霍夫斯坦德曾经说过“企业文化是一种软的、以完整注意理论为依据的观念，但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而企业绩效，则是企业追求的实实在在的东西。招聘员工的目的，是为了员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。近年来，企业家们已经意识到了
7、企业文化的重要性，并在自己企业的建设中，注意将文化理念渗透到企业的方方面面。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化建设的重要性，我们有必要对其做一个阐述。2企业文化和企业绩效理论概述21企业文化的内涵、产生、特征及作用211企业文化的内涵企业文化的概念众说纷纭，到目前为止还处于探讨、争论的阶段。十几年来，国内外学者仁者见仁，智者见智，陆续对企业文化的含义提出了许多的见解。有的认为是企业的价值观，有的认为是经营理念，有的认为是企业的制度，有的认为是企业员工的行为准则。各种观点问的区别主要在于企业文化涵义的范围上。狭义的观点认为企业文化就是
8、企业成员有关企业的价值观的综合，包括企业价值观、经营观、风气、员工工作态度和责任心等。广义的观点则认为企业文化是通过企业干部职工的主观意识，改造、适应和控制自然物质和社会环境所取得的成果，它表现为一切经验、感知、知识、科学、技术、厂房、机器、工具、产品、组织、制度、纪律、时空观、人生观、价值观、市场竞争观、生活方式、生产方式、行为方式、思维方式、语言方式、等级观念、角色地位、伦理道德规范、审美价值标准等。经过20多年的研究和发展，现在，国内外普遍接受的观点是，企业文化是企业精神层面、制度层面和物质层面的总和。由此，一般来说企业文化是指企业在生产经营和管理过程中所创造的具有企业特色物质财富和精神
9、财富的总称，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的综合体。企业文化时与企业内在要求相结合的，是企业自身发展的需要，不是从外面加给企业的东西，因而不少企业将企业文化建设纳入企业发展的总体战略，在企业的生产、营销、人力资源管理、服务等环节体现出来企业的精神和形象。企业文化作为一种管理思想，已经为多数企业管理者所接受。212企业文化的产生一些学者认为。企业文化的形成与企业的高级管理人员和企业的经营行为有关。企业文化的一般形成过程如下企业高级管理人员在公司组建初期，受公司管理人员经营思想影响，企业价值观初步形成企业经营行为规范员工的行为企业实施各项经营策略企业文化，企
10、业价值取向、经营理念和道德规范定型。企业文化产生需要的条件具有共通性。因此，企业都有着自己的文化。麻省理工科学家院的埃德加沙因以及其他一些学者曾论证说，企业文化产生的必要条件在于企业成员在相当长的时间里保持相互间交往，并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就，当他们在处理所遇到的问题时，不断重复使用的解决问题的方法就会成为他们企业文化中的一个部分。它们有效使用的时间愈长，它们就会愈加的渗入企业文化之中。213企业文化的属性和特征企业文化的基本属性石它的管理学和亚文化属性。发达国家的先进经验表明，企业文化建设是市场经济和企业自身发展的鉴定基石，是企业增强国际竞争力的有力保障。加强企业文化建设有
11、助于提高企业家和企业管理人员的经营管理水平，增强产品的竞争力，从而发展企业的生产力。从管理学角度而言，企业文化的作用在于，作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，文化和精神能够发挥现代管理技术、手段和物质资源所起不到的作用。企业管理实施的过程，伴随着企业文化的建设并通过文化力的渗透、推动作用，对企业战略发展的每个阶段产生影响，不断促进企业的发展。作为亚文化属性，企业文化是社会的微观组织，是企业在发展过程中形成、适应自身发展需要、从属于整个社会文化的一种现象。国内外成功企业的实践和经验表明，企业文化具有以文化人、以人为本、文化主导、文化自觉、文化创新的本质特征。1）企业文化的目的性企业文化的
12、功用在于服务于企业，遵从于企业的要求。其最终目的是维护企业的整体利益和实现企业的最终目标。企业精神、价值取向都是以一种非制度的方式诱导企业职工为实现企业目标而自觉努力工作。因此，在企业文化功能的发挥过程中，有着十分明确的目的。企业的一切活动都在这一目的要求和规范下加以确认。2）企业文化的倾向性谁是企业文化的主体一般认为企业职工是物质财富的直接创造者，也是精神财富的创造者。企业文化的创建、保存和转播是企业全体职工共同协作的结果，他们是企业文化的主体。但是，如果我们从企业文化的成因和明显的目标指向来研究，就不难发现企业文化带有显著的倾向性。在现代企业中，由于财产所有权和财产支配权的分离，资本所有者
13、已于直接生产过程疏远，资本所有者与劳动者的对立在企业内转变为企业管理者和劳动者的矛盾。而企业以利益最大化作为追求目标的行为过程就是管理者意志的广泛认同，带有一定的倾向性。而其认同的前提是职工个人利益和企业利益的相对统一。在这种统一中，企业文化的主体更趋向于企业的管理者。3）企业文化的预期性由于具有明确的目的和倾向性，因此，它针对的是未来企业的预期效果。它所不断更新和发展的动力与与方向同样是基于对社会文化及人类文明的预期。通过对未来社会的预期，企业确立与之相适应的目标体系。同时建立具有时代特征的、能够聚合全体职工的热情、振奋职工精神、体现企业经营思想、价值取向的企业经营哲学，使企业文化成为一支无
14、形的巨大力量，实现企业的整体目标。4）企业文化的动能性不同于社会一般文化，企业文化表现着鲜明的个性特征。这种个异特征代表着一定企业的特质，是特定企业经营哲学、企业精神的体现。同时，这种个性特征又更直接的作用于企业的行为，使企业的一切生产经营在企业文化的氛围中得到规范和约束，而规范的成因正式在于企业文化从培育到形成始终是在人们（主要是企业经理人员）的主观期望和意志要求下能动进行的结果，它不仅形成了企业和职工在物质财富创造过程中的文化氛围，更使企业行为在企业文化的驱使下有效地达到企业未来的结果和目标。这种文化能动作用的效果直接体现为企业文化的凝聚、约束、激励的功能，是企业长期赖以生存和发展的保证。
15、214企业文化的作用企业文化的作用在于作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，文化的精神作用，能够发挥现代管理技术、手段和物质资源所起不到的作用。一般认为，企业文化可以对企业发挥多方面的积极作用，主要是导向作用，约束作用，凝聚作用，激励作用。1）导向作用即企业文化能把职工个人目标引导到企业战略发展目标上来。导向功能集中表现在达成员工共识。企业文化的核心，强调的是一种人本管理。即从企业理念和员工价值观的层面去解决管理、经营和服务问题。通过文化的建立，围绕企业发展目标，帮助员工建立公共愿景，凝结成极大的群体合力，焕发起员工的能动精神；通过文化建设，依据人际关系的微妙性，营造和谐的团队氛围，建造
16、管理层与员工间亲密的关系；关心员工，与员工职业生涯规划相联系，形成文化激励。在良好的企业文化影响下，员工们通过自己的亲身感受，产生对工作的自豪感、使命感和责任心、增强对本公司的集体感、认同感和归属感，使全体员工凝聚成一个协调有机的整体。2）约束作用这是指文化力对企业每个成员的细想和行为具有约束和规范作用。文化力的约束功能，与传统的管理理论单纯强调制度的硬约束不同，它虽然也有成文的硬制度约束，但更强调的是不成文的软约束。作为一个组织，规章制度对企业来说是必要的；但是，即使有了千万条规章制度，也很难规范每个员工的每个行为。企业文化力能使信念在职工的心理深层形成一种定势，构造出一种相应机制，只要外部
17、诱导信号发生，即可得到积极的相应，并迅速转化为预期的行为。这种约束机制可以减弱硬约束对职工心理的冲撞，缓解自治心理与被治现实形成的冲突，削弱由其引起的心理抵抗力，从而产生更大更深刻的约束效果。这种约束作用还更直观地表现在企业风气和企业道德对职工的规范作用上。3）凝聚作用当一种企业文化的价值观被该企业成员认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各方面把其成员团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，职工就把个人的细想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈的归属感。4）激励作用文化力的激励功能，指的是文化力能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应。这种效应来源于每个成
18、员做出贡献所得到的赞赏、尊重和鼓励，并由此获得心理和精神满足，并因而自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感。有了这种责任感，职工就会为企业发展而勇于献身、奋勇拼搏；有了这种责任感，职工就能迸发出无穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。22企业绩效221企业绩效的含义企业绩效是由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。它与个人绩效是有关联的。个人绩效是组织绩效中属于个体的部分，与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。组织的绩效决定了组织的生存与发展。个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展。222企业绩效的影响因素企业绩效是员工绩效的综合
19、。研究企业绩效，就必然要对决定、影响员工绩效的因素作一个分析。从个人的角度看，绩效结果行为。影响员工绩效的因素有以下几个方面1）员工的行为，包括知觉、态度和动机。2）个体的态度。包括认知成分、情感成分、行为成分。3）工作满意度。工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大的满足感。4）气质。气质是指一个人心理活动的动力特征，通常称为性格或脾气，主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性和敏感性上，气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。5）人格。人格包含许多不同的特质或行为特征，这些特征的共同运作，使个体的行为具有一定程度的独特性和稳定性。6）能力。能力是一
20、种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。3企业文化对企业绩效的影响31企业文化影响企业绩效的方式以利益相关者为导向管理学认为，企业文化跟企业生产、计划、营销、激励、领导和服务一样，是企业发展战略的组成部分和重要环节。企业发展战略的每一个组成部分和环节都对企业绩效产生直接或间接的影响和作用，即企业文化的建设效果的好坏会直接或间接影响企业绩效的好坏。一般来说，企业文化是以利益相关者为导向向从而影响企业绩效的。311企业文化会影响所有的利益相关者企业的核心理念、价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者
21、，顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价。因此，顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。312企业文化会在利益相关者之间进行价值传递一个利益相关者的认同态度，以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。313企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献企业绩效由经济绩效和社会绩组成，但经济绩效才是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方需求,才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩又会促进企业经济绩效的增长。32企业文化对企业绩效的积极影响321产生巨
22、大的竞争能力企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下,通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的
23、工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展。322建立合理先进的管理模式良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。323塑造优秀的企业品牌良好的企业文化通过多种传
24、达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。324体现良好的经营道德和伦理意识具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收
25、。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。4柳州五菱集团企业文化41柳州五菱集团简介柳州五菱汽车股份有限公司（简称五菱集团）成立于1958年，前身是柳州拖拉机厂，1982年试制出中国第一辆微型汽车，1985年更名为柳州微型汽车厂。1996年，
26、由广西政府授权，以柳州微型汽车厂为主体，组建柳州五菱汽车有限责任公司，兼并柳州机械厂，托管桂林齿轮厂，历经40多年的坎坷发展历程，成为全国微车四强之一。面对世界各大汽车公司纷纷涌进国内市场，中国的汽车业面临着国际全方位竞争的复杂局面。在寻求合作过程中，五菱走资产重组和对外合作的道路。2002年，五菱集团通过资产重组和深远改革，实现与上汽集团和美国通用公司的“三方合作”后，发展成为一个拥有多家全资、控股、参股公司的母子架构，重点做强做大专用车、零部件和发动机三大主导产业，并带动相关服务业及新产业的发展。42五菱企业文化建设的三个发展阶段追溯五菱四十多年的发展之路，企业文化建设可以大致分为三个发展
27、阶段42119891998年，五菱创业、奉献文化的形成。80年代中后期至90年代中期是企业文化的初创时期。这一时期引入了企业文化的基本理论，并对柳州五菱集团企业文化内容、特点等进行了初步探讨。1989年，在企业内发起员工广泛参与的企业精神大探讨活动。概括了五菱从58年建厂后经历坎坷的历程，不断艰苦拼搏直至顽强崛起所蕴含的文化底蕴，提炼出“艰苦创业、自强不息”的五菱精神，确定了长歌、长旗、长徽，并开展“五菱人风采”系列活动。经过十年的培育，以“艰苦创业，自强不息”的五菱精神为核心的创业文化、奉献文化已深入人心，形成了五菱文化的初步框架。“五菱精神”的形成和确立，对员工起到了感召、振奋、凝聚和教育
28、的作用，成为柳州五菱集团建设和发展的重要精神动力。42219992002年，五菱在变革中求发展，重新锻造五菱文化（表23）。1999年，公司以三项制度改革开始，实施了大刀阔斧的变革。2000年“精益生产五菱化”开始实施，五菱进入了以培育管理理念为核心的企业文化建设。2001年5月，五菱企业文化的核心内容提炼形成。五菱以企业内部近百名兼职企业文化培训师和精益生产培训师为主要力量，采用新颖的“互动式授课”方式，全面展开了五菱企业文化核心内容和“精益生产五菱化”的全员培训。同时充分利用报纸、电视等媒体力量，运用会议、研讨等多种方式防范宣传。从“精益生产五菱化”中创新的多种工作模式促进企业绩效不断提升
29、，企业发生了质的变化从自我奋斗型向以绩效为导向的学习创新型转变，五菱新的管理理念逐步形成。表23五菱企业文化的再造关注点薄弱点实施办法处理好企业文化战略与企业的总体发展战略的关系企业文化战略难以渗透到企业的各个管理环节和业务流程企业文化战略服从企业的总体发展战略，为企业远景目标的实现服务在资产重组中要发挥企业文化的整合作用企业在重组过程中，不同合作方的管理思想冲击着原有企业的管理模式，员工观念的转变慢，怀疑变革的真实性实现跨文化沟通，让变革的决策深入人心。子公司在集团文化的框架下，发展具有个性和特色的企业文化文化的融合要导入管理方法和管理理念上汽、通用、五菱三方各自的文化和管理模式，碰撞强，融
30、合慢融合世界先进的汽车管理思想、文化理念和中国文化精髓，整合、提炼公司文化理念并全员认同4232002年至今，管理文化发展阶段，文化建设由单向切入转向系统推进。在上汽集团、美国通用成功实现“三方合作”后，企业开始了集团化运作。在这一阶段，着力于使核心价值观落到实处，推进用户满意工程，让员工通过日常的工作去感受文化、实践文化，构建五菱特色的集团管理文化。五菱针对集团经营特点，出台了企业文化建设实施纲要，明确五菱集团企业文化战略；制定企业文化管理制度，有效规范企业文化建设，保障文化建设的持续性。同时，通过推行实施员工日常行为规范和企业各级人员准则，明确企业内部各类人员的行为；并抓住关键事件，典型人
31、物，大力宣传；收集和挖掘员工在生产和管理中的五菱化小故事，用生动的故事传播管理文化，用身边的案例感化人、教育人。经过三个阶段的发展，柳州五菱集团企业文化的总体框架基本成型，并在实践中逐渐形成了良好的工作态势。43五菱优秀企业文化的建立对其绩效的影响9698年，五菱微型汽车产、销量位居国内第一，市场占有率25。1998年，柳州五菱汽车有限责任公司以柳州微型汽车厂资产为基础，发起组建柳州五菱股份有限公司，年生产能力达18万辆微型汽车。到了2001年，五菱文化的再造开始后，五菱文化在五菱集团发展的过程中发挥了重要作用，尤其是在三方合资过程中充分发挥了文化的激励、导向和凝聚作用。三方合作后证明，五菱已
32、经从合资前的微车第四变成微车“老大”，上汽通用五菱得到快速的发展2001年，上汽五菱汽车股份有限公司生产汽车120128辆，销售汽车120086辆，销售收入比上年同期增长949。2002年上汽五菱与通用合作后，上汽通用五菱实现生产汽车149万辆，销售汽车146万辆，销售收入377亿元。2004年上汽通用五菱微型车产销量均超过235万辆，销售收入70亿元。2006年，更是创造了半年销售单一品牌23万辆的奇迹。2008年，上汽通用五菱全年产销量突破54万辆，微型商用车市场占有率达468，连续三年国内微车市场排名第一。44优秀的五菱企业文化是其高绩效的保证441以绩效为导向的企业文化，形成企业追求高
33、绩效的核心价值观。优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生孤立积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。1）遵循着“塑造一个永续发展、社会依赖的现代企业”的宗旨，塑造一个富有社会责任感，深受社会依赖的企业。五菱公司十分重视企业的社会形象，强调依法制企，以德制企。教育五菱员工在企业争做优秀员工，在社会上争当文明公民，在社区争当文明居民。从“塑造一个永续发展、社会信赖的现代企业”的宗旨出发，十分重视产品质量与服务质量的提升，从而促使五菱形成了良好的产品质量与服务。2
34、002年，五菱获得“全国用户满意企业”称号。“五菱“品牌在微车用户群中有了很高的声誉。于此同时，五菱人把社会公益事业始终关在心上，建立一个社会信赖的企业。他们义务为民服务；赞助体育赛事；全力支持希望工程，捐助修建了五菱希望小学；2002年五菱五菱被评为广西壮族自治区“企业文化之星”，五菱人积极进取的个性得到了张扬，五菱的企业文化得到广泛传播。2）培育“以人为本，团队合作”的企业价值观，营造五菱团队精神。在五菱以项目管理牵头的各种跨单位的团队纷纷组建，不同个性的员工有机组合，实现资源共享，工作的效率极大极高，促进了企业的发展。精益生产五菱化石五菱在合作中，学习、实践出的一套适合五菱的管理方法。在
35、精益生产五菱化的推进过程中，各个班组、工段强化团队合作意识，以团队的方式开展工作。将安全、质量、成本、相应及员工发展五大目标，以BPD（业务计划实施）逐级分解，在传递经营管理压力的同时，实现了职能下移，提供了更多发挥的空间与施展舞台，大大激发了员工的积极性。团队的作用得到最大限度的发挥，团队合作的理念正在内化为员工的信念和价值观，使员工对企业产生强烈的归属感，增强了企业凝聚力。3）本着“造百姓喜爱的车”的经营理念，准确的把握市场需求。客户是企业以生存的基础，当今世界正从以产品为中心转向以客户为中心，越来越重视和关注客户的需求与感受。公司敏锐的意识到这一发展趋势，提出了“造百姓喜爱的车”的经营理
36、念。根据这一理念，公司在产品生产商，推行差异化、低成本的精益制造体系；在产品营销上推行整合营销网络，细分客户、细分市场，实行产品的差异化营销策略，将经销商分类管理。这些措施真诚面对用户，保障商家利益，为客户创造价值。实践了客户至上的核心价值观，提高五菱汽车的经营积极性，公司货款回笼率大幅提高。442构建“学习创新型组织”的高绩效企业文化在做强企业的过程中，五菱强调“融资”先“融智”，整合企业内外资源，形成有强大竞争力的五菱价值链。公司先后派出四批中、高层管理人员到上海通用及德尔福等先进企业学习，建立了专、兼职培训师队伍，编制了100多万字的精益生产教材。与此同时，五菱集团以精益生产五菱化为推动
37、源，大力实行业务流程重组，推动全员参与、自下而上的变革。并在学习创新的基础上，逐步建立了适合企业自身特点的管理模式。此外，五菱在寻求与上汽集团、美国通用的三方合作做大企业的同时，也面临着先进管理理念、方式方法以及不同文化的撞击与融合。这一切均使五菱传统文化、员工观念受到强烈冲击与挑战，也促使五菱逐步从“自我奋斗型”向“学习创新型”企业转变。在这样的背景下，公司领导层清醒地认识到，只有重新打造新高品质的五菱企业文化，构建学习创新型的团队，才能为企业持续发展提供强有力的支撑，才能在“三方”跨文化的合作中取得成功，使企业得到永续发展。2001年，在继承“艰苦创业、自强不息”的企业精神的基础上，五菱人
38、与时俱进、敢于否定自我，重新打造确定了“造人、造车、造企业”的企业宗旨和“以五菱发展为重”、“继承、学习、创新”、“客户至上”、“以人为本、团队合作”四个核心价值观的五菱文化核心内容，其最大的特点是强调“学习与创新”。为此，五菱以建设高品质企业文化为契机，大兴学习创新之风，加大对普通员工和管理者的培训力度，开展了形式多样、内容丰富的学习教育活动如公司党委中心组理论学习和党员干部思想政治学习五菱企业文化核心内容的学习精益生产经营管理知识的学习国内外先进企业经营管理经验算的学习以及结合项目引进、岗位变换进行的业务知识技能更新、充电的学习等等。并在实践中总结各种学习方式，鼓励多层次的交流沟通，通过各
39、种手段激发员工的积极性和创造性。企业内部融洽的气氛，管理层与普通员工之间坦诚的关系，部门之间沟通协作的意识，创造学习、沟通的氛围和渠道，少了管理成本，提高了企业的核心竞争力。如今，崇尚学习、鼓励交流、坚持开放、激励创新，正成为五菱奉行的新原则。5结论二十一世纪是文化竞争与文化致富的时代，企业文化将是企业发展的核心，这已为很多企业所重视，并对其投入了大量人力和财力。五菱文化越来越显示出其深厚的底蕴和强大的生命力，五菱文化已成为企业各项改革的基础和协调各项改革的首要条件，有利地推动着企业的变革，为企业的持续、健康、快速地发展发挥着重要的推动作用。五菱结合公司发展实际，关注企业文化发展趋势，使五菱文
40、化始终保持鲜明的时代特征和旺盛的生命力，把五菱企业文化建设成为以绩效为导向的学习创新型的强势文化。本人从五菱企业文化建设中分析得出以绩效为导向的学习创新型企业文化对企业的绩效有着重要作用，这样的优秀的企业文化一旦形成，并和员工的生活理念相融合，则会为企业绩效提供源源不断的动力。参考文献1克利福德戈尔茨文化的解释M译林出版社,19992朱文兴企业文化建设亟待解决的一个重要课题J国家行政学院学报,2002456593罗长海，林坚企业文化要义M北京清华大学出版社,200384吴剑平文化竞争力的实现模式J中外企业文化,20017565雷亚萍从企业文化的内涵看其在企业发展中的激励作用J人文杂志，2003
41、31531556GOLNAZSADRI,BRIANLESSDEVELOPINGCORPORATECULTUREASACOMPETITIVEADVANTAGEJJOURNALOFMANAGEMENTDEVELOPMENT201068538597CLARKSONMASTAKEHOLDERFRAMEWORKFORANALYZINGANDEVALUATIONCORPORATESOCIALPERFORMANCEMACADEMYOFMANAGEMENTREVIEW,1995921178徐正初新世纪企业文化建设的着力点J中外企业文化,2003312139李小燕与时俱进，打造学习型组织M企业天地,200313
42、13210白靖宇，万威武新时期我国企业文化建设创新研究J中国软科学,20023566011邵春燕基于博弈论视角的企业文化与企业绩效关系研J集团经济研究，2007912孙剑，薛惠锋企业文化对企业绩效的影响J统计与决策,20081018218313张龙华，孟凡亮企业文化与企业绩效J中小企业管理与科技，2010121414约翰P科特，詹姆斯L赫斯克特企业文化与经营业绩M北京中国人民大学出版社，200415赵常林企业文化的五种基本类型分析J中外企业文化,19944373816金思宇中国企业文化建设的基本判断和发展思路N经济日报,2002417朱仁奎企业家与企业文化J企业管理,20036747518林国建，邹名远重塑中国企业文化的战略思考J学术交流,20022656719赵伊川，周健基于跨文化管理的企业绩效评估研究J大连海事大学学报,20041586120何载福，高学江五菱文化创新的实践及其再造的理论思考J企业天地,2003102327
