1、1邓锋的做与不做北极光不追求做中国最挣钱的 VC,但要成为中国最健康、最快乐的VC。 2005 年,刚回国的邓锋会见了如今国内一家很有名社交网站的创始人。邓锋很看好其商业模式,对创始人的商业才华也颇为欣赏,很快准备投资。可就在最后一次尽职调查时,邓锋偶然问了后者一句,“5 年后你公司的愿景是什么?” “成为中国最大、最有名的一夜情社区网站。 ”这个人回答得很坦诚。问题来了,投还是不投?投,商业利益不只有保证,而且会相当丰厚,但投资一家一夜情网站,“怎么向家人、孩子交待?” 最终邓锋拒绝了。今天,这家网站果真成为中国最大的一夜情社区网站。 如今邓锋坦言“当时决定挺难的”,可他对绿公司说,即使这家
2、公司未来能“漂白”也不会投。 “总要投一个你认同的人吧?”邓锋承认,北极光是一个富于理想主义色彩的创投团队,为此错过了很多投资机会,“可赚钱的机会有的是,不是每个都适合你。 ” 邓锋说,“如果用百米赛跑的方式跑马拉松,我可能会输掉。 ”“但我2现在在跑马拉松,百米赛跑输掉没关系,我比你看得长,跑得远。 ” 他希望做一个“掘地的农民”,有农民一样的眼光和耐心,发现好种子,播种、灌溉、孕育出一家真正伟大的,来自中国的世界 500强企业。“这是我下半辈子最大的梦想” 。 向价值观投资 介绍北极光的企业目的时,邓锋简洁明了:一、帮助创建世界级的中国企业;二、帮助培育世界级的中国企业家;三、让北极光成为
3、世界级风险投资团队。至于商业回报,往往一字不提,甚至会很明确地给对方讲“并不追求最高回报”,“因为当你追求财务回报最大化时,你会丧失很多东西。 ” 说到底,真正丧失的是成为一家伟大企业的可能。邓锋对伟大企业的理解是:规模不一定最大,赚钱不一定最多,甚至不能一味追求做百年老店,但要健康、快乐,懂得分享,对提升人类福祉有所助益。 比起商业模式,邓锋更在意企业的创始人。首先是价值观和他所倡导的企业文化:胸怀是不是宽广,个性是否很自私,控制欲是不是很强,能否在企业建立一种平等、关怀、分享的企业文化。邓锋习惯于从细微处判断:比如老板的办公室硕大无比,而员工的办公区挤得一塌糊涂,自然不是一种平等、关怀的企
4、业文化;当团队中其他人说话时,老板毫不犹豫地打断对方,并斥责“这是什么愚蠢的想法”,这当然也不是一个健康的团队。3很多人认为,一个初创公司,连生存问题都没有解决,还谈不上企业文化建设,但邓锋恰恰认为“一岁看小,三岁看老”:“其实不管你愿不愿意,企业文化在企业成立之始就形成了,一个创业公司最初的商业模式跟它后来的商业模很可能不一样,但是企业文化不会随时间变化而改变,相反它会随着时间的演变、公司的成长积淀下来,成为企业生命力的根基。 ” 其次是学习能力。邓锋看来,中国商业环境的不确定性比西方大很多,没有人能准确地预见市场的未来,今天正确的商业模式常常后天就不适用了,所以团队核心必须主动拥抱变化,在
5、市场环境的波动中不断调整航向。 最后一点邓锋才提到经验。因为看到成功往往无法复制,他更看中那些 30岁出头,第一次创业的团队。 “他们没有取得过很大的成功,常常格外努力,且不被任何框框束缚,学习能力够强的话,成功概率会更大。 ” 懂得分享很重要 邓锋本人的创业过程中,VC 不仅带给他资本、技术,还有正确的价值观。珍视并坚守自己的价值观,邓锋在硅谷自己的创业中经过了无数次考验。这些考验也成了如今他判断项目的依据。 1997 年,邓锋创建 NetScreen技术公司伊始,刚买了房,太太生完小孩又要读书,手头十分拮据。当时公司需要购买一批研发用计算机,在美国买电脑可以一个月内无条件退换,然后再买第二
6、台,一个月后再无条件退换。一些刚起步的小公司,就是钻这种“无条件退货”的空子,通过“免4费使用电脑”开始创业的。团队为此争论起来:我们可不可以也这样做? “现在看这是很简单的决定,但是当你正缺钱的时候,这就是一个很艰难的决定。 ”最后邓锋坚持不能这样做,“因为这反映出我们的创业团队秉持什么样的价值观,要建立什么样的企业文化,如果这件事你认为事关小节,下次有了更大的诱惑你仍然不会拒绝,最后公司就会出大问题,这种不道德的行为是很难受到社会尊敬的。 ” NetScreen 产品全部通过渠道代理商销售,但随着企业知名度上升,很多客户不通过渠道而直接找上门来。面对不菲的销售利润,还舍得返给代理伙伴吗?考
7、虑到这样一来就会损害渠道的利益,影响到他们的积极性,邓锋和他的团队坚持不管是渠道介绍还是直接找上门来的,全部介绍给渠道,按规则返给渠道代理费用。 “一个好企业应该是和谐的状态”,邓锋说,客户、员工、股东应该组成一个等边三角形,各方利益都应该得到合理的满足。硅谷创业,邓锋最高兴的事情不是 NetScreen最后卖了 40亿美元,而是 400人的团队每年的主动离职率不到 1%,员工每天早上有赶着上班的冲动。 很多中国企业家无法理解邓锋卖掉自己一手创建的公司。 “其实我也难受”,邓锋坦言,“但是必须要为股东和员工的收益考虑,我们卖企业不是因为企业不好,而是在最高点卖的,对方给我们的出价比股票市值高出
8、60%。这体现出对人的价值的尊重。 ”这也是邓锋不主张中国企业为了做百年老店而做百年老店的原因。 “不能说公司只属于老板个人,懂得分享很重要。 ” 5培养中国未来领军者 今天,邓锋对“人”的投资分两种:除了 VC,他还通过自己的智慧和资源,培育未来中国社会各个层次的精英。 外界常把邓锋后一种做法称作“不建一座楼”的慈善,但我更愿意称其为一种投资,兼具了投资原则和慈善精神的,培养那些最值得培养的人的投资: 每年资助 100名论文被一流国际会议录取的清华学生出国参会并发表演讲,展示自己的研究成果; 组织清华 30个院、系学生会主席、团委书记共 60人,分别到中国大西北和美国名校各开展 10天的领导
9、力训练,同吃同住,“磨练、培养中国未来各领域的领军人物”; 邀请沃顿等美国最顶尖的七所商学院里的中国(华裔)学生回国与企业家、政府官员座谈,铺平回国发展道?路; 主办“北极光杯”清华创业大赛,决赛入围者每人提供小额资金(1-5万元),在暑期执行商业计划。邓锋说,“创业大赛不能成为商业计划书大赛,而要在实践中培养年轻人基本的企业家素质。 ” 邓锋当然希望这些项目中能出现那个成就中国伟大企业的人物,他同时也拥有更宽广的视野,希望为这个国家的转型和进步培养各领域的人才。邓锋讲,任何组织都是围绕人建立的,但我们却很少沉下去研究人。最近他又有一个想法,卸下中国企业家身上成名后沉重的盔甲,从企业家6本来的肉体,本来的心,梳理中国人的企业家精神。 “我有足够的耐心,3 年出一篇真正的文章就行。 ”邓锋说。
