1、外文翻译原文ORGANIZINGCULTURELEADERROLES,BEHAVIORS,ANDREINFORCEMENTMECHANISMSEXPLORINGTHELEADERSROLEINCREATINGANDCOMMUNICATINGCORPORATECULTUREREQUIRESAREVIEWOFSEVERALINTERRELATEDTOPICSWEFIRSTREVIEWCOMMONELEMENTSFORDEFININGCORPORATECULTURENEXT,WELOOKATTHECONTRIBUTIONOFCULTURETOORGANIZATIONALSUCCESSFROMQUAN
2、TITATIVEANDQUALITATIVEPERSPECTIVESTHIRD,WEDISCUSSTHELEADERSROLE,EXTENDINGSCHEINSLEADERBEHAVIORMODELTOILLUSTRATE1PRIMARYLEADERBEHAVIORSINVOLVEDINTHETRANSMISSIONOFCULTUREINORGANIZATIONS,AND2SECONDARYMECHANISMSTHATREINFORCETHEBEHAVIORSNECESSARYFORCULTURALCHANGEFOURTH,WEUSETHEMODELTOREVIEWTHEDYNAMICSAND
3、TRANSMISSIONOFORGANIZATIONALCULTURECOMMONELEMENTSOFCULTUREORGANIZATIONALCULTUREREPRESENTSASETOFBROAD,TACITLYUNDERSTOODRULESWHICHTELLEMPLOYEESWHATTODOUNDERUNANTICIPATEDWORKSITUATIONSORGANIZATIONALCULTUREGENERALLYINCLUDES1APHILOSOPHYTHATEXEMPLIFIESANORGANIZATIONSORIENTATIONTOWARDITSCUSTOMERSANDEMPLOYE
4、ES,AND2RULES,BOTHWRITTENANDUNWRITTEN,WHICHDICTATEHOWAMEMBEROFTHEORGANIZATIONSHOULDACTTOGETALONGCULTUREAFFECTSMEMBERSOFANORGANIZATIONBYINFLUENCINGBEHAVIORANDPERFORMANCEOUTCOMES,INCLUDINGECONOMICEFFICIENCYCULTUREALSOCANAFFECTANORGANIZATIONSEXTERNALENVIRONMENTFOREXAMPLE,DOMINANTVALUESINANORGANIZATIONSU
5、CHASPRODUCTQUALITYANDPRICELEADERSHIPINFLUENCECUSTOMERBEHAVIORTHEFEELINGORCLIMATECONVEYEDBYPHYSICALLAYOUTANDINTERACTIONBETWEENMEMBERSANDCUSTOMERSPROVIDESANOTHERLINKTOTHEEXTERNALENVIRONMENTSOMERESEARCHERSREFERTOCULTUREASACTIVELYLEARNEDANDDIRECTEDATNEWMEMBERSOFANORGANIZATIONTHROUGHCONTACTSWITHEXISTINGM
6、EMBERSANDTHEORGANIZATIONITSELFTHESOCIALIZATIONPROCESS,PARTICULARLYFORNEWMEMBERS,ADDSTOTHESTRENGTHOFACULTUREBYSUGGESTINGWHATVALUES,BELIEFS,ANDBEHAVIORSBESTFITWITHINTHEORGANIZATIONSCHEINPROVIDEDACOMPREHENSIVEANDWELLACCEPTEDDEFINITIONOFCORPORATECULTUREAS“APATTERNOFBASICASSUMPTIONSINVENTED,DISCOVERED,OR
7、DEVELOPEDBYAGIVENGROUPASITLEARNSTOCOPEWITHITSPROBLEMSOFEXTERNALADAPTATIONANDINTERNALINTEGRATIONTHATHASWORKEDWELLENOUGHTOBECONSIDEREDVALIDAND,THEREFORE,TOBETAUGHTTONEWMEMBERSASTHECORRECTWAYTOPERCEIVE,THINK,ANDFEELINRELATIONTOTHOSEPROBLEMS”CONTRIBUTIONOFCORPORATECULTURETOORGANIZATIONALSUCCESSWESEECORP
8、ORATECULTUREASANINTEGRALORGANIZATIONALINFLUENCEONMEMBERBEHAVIOROUCHIANDWILKINSWROTETHATTHECONTEMPORARYSTUDENTOFORGANIZATIONALCULTUREOFTENTAKESTHEORGANIZATIONNOTASANATURALSOLUTIONTODEEPANDUNIVERSALFORCESBUTRATHERASARATIONALINSTRUMENTDESIGNEDBYTOPMANAGEMENTTOSHAPETHEBEHAVIOROFEMPLOYEESINPURPOSIVEWAYS”
9、POSITIVEOUTCOMESOFCULTUREINCLUDE1INFLUENCEONBEHAVIORCONGRUENTWITHORGANIZATIONALGOALS,2COHESION,IMPROVEDCOMMUNICATION,ANDTHEPERMEATIONOFTHESPIRIT,IFNOTTHELETTER,OFORGANIZATIONSRULESTHROUGHOUTTHEMEMBERSHIP3ANINCREASEINPROFITSASEMPLOYEESANDMANAGERSSHARETHESAMESETOFVALUES,BELIEFS,ANDNORMS4REDUCEDEMPLOYE
10、ETURNOVERAND5INCREASEDSELFESTEEMNEGATIVEOUTCOMESINCLUDE1BEHAVIORALNORMSTHATMAYWORKAGAINSTORGANIZATIONALGOALS,2GROUPTHINK,3RESISTANCETOCHANGE,4COMMUNICATIONBARRIERS,5ESCALATINGCOMMITMENTTOALOSTCAUSELEADERBEHAVIORSUSEDTOCOMMUNICATECULTURESCHEINDESCRIBEDFIVEPRIMARYBEHAVIORSTHATLEADERSEXHIBIT,CONSCIOUSL
11、YORUNCONSCIOUSLY,INTHEIRATTEMPTSTOSHAPEORGANIZATIONALCULTURE1WHATLEADERSPAYATTENTIONTO,MEASURE,ANDCONTROLSYSTEMATICANDCONSISTENTATTENTIONTODETAILS,PERFORMANCEMEASURES,ANDCONTROLMECHANISMSCONGRUENTTOORGANIZATIONALGOALS2LEADERREACTIONSTOCRITICALINCIDENTSANDORGANIZATIONALCRISESTHEEMOTIONALLYCHARGEDATMO
12、SPHERESURROUNDINGACRISISPROVIDESMEMBERSOFANORGANIZATIONANOPPORTUNITYTOOBSERVELEADERREACTIONSANDBEHAVIORSANDINCREASESMEMBERLEARNINGINTENSITY3DELIBERATEROLEMODELING,TEACHING,ANDCOACHINGTHEVISIBLE,OVERTBEHAVIOROFALEADERPROVIDESGREATERCLARITYANDUNDERSTANDINGOFBELIEFSANDVALUESTOOBSERVINGMEMBERS4CRITERIAF
13、ORREWARDSANDSTATUSALLOCATIONSYNCHRONIZINGREWARDSYSTEMSANDSTATUSALLOCATION,TOMEMBERSWHOSEBEHAVIORSREPRESENTESPOUSEDVALUES,MAXIMIZETHEIMPACTOFCULTUREDERIVEDFROMTHELEADERSVISION5CRITERIAFORRECRUITMENT,SELECTION,PROMOTION,RETIREMENTANDEXCOMMUNICATIONCULTUREPERPETUATESITSELFTHROUGHTHESELECTIONOFPEOPLEWHO
14、SEVALUESBESTFITWITHORGANIZATIONALVALUESCREATINGTHECULTURALVISIONOFANORGANIZATIONANINTEGRALPARTOFORGANIZATIONALLEADERSHIPINCLUDESFRAMINGANDEXPRESSINGANORGANIZATIONALVISIONTHISVISIONSETTINGPROCESSHELPSDISTINGUISHBETWEENLEADERSHIPANDMANAGEMENTWHILELEADERSENGAGEINVISIONSETTING,HORIZONJUDGMENTS,ANDCULTUR
15、ALMANAGEMENT,MANAGERSCONCERNTHEMSELVESWITHEFFICIENCYANDAPPLIEDDECISIONSINTHECONTEXTOFEXISTINGVISIONSHUNTEMPHASIZEDVISIONASAFORMOFLEADERSHIPINWHICHAVISIONARYLEADERALTERSORGANIZATIONALCULTUREBYINDUCINGMEMBERSTOUNDERSTAND,ACCEPT,ANDEXECUTETHELEADERSPLANSBYSHAPINGCULTURE,ALEADERCREATESAREPOSITORYOFVALUE
16、S,SETSASTRATEGICVIEWOFTHEFUTURE,ANDOFFERSMEASURESOFINTERIMACTIVITYINFLUENCEONCORPORATECULTUREDEPENDSONALEADERSABILITYTOASSEMBLEAVARIETYOFINFORMATIONANDTOFORMACOHERENT,PICTUREOFTHEPRESENTANDFUTUREOFTHEORGANIZATIONSUCCESSFULCULTURALTRANSMISSIONMAKESVALUESTHEDRIVINGFORCESMOVINGBOTHLEADERANDMEMBERSTOWAR
17、DTHESAMEFUTURE,EMPLOYINGTHESAMEMETHODSANDMEASURESOFSUCCESSALONGTHEWAYSOURCEJOURNALOFBUSINESSANDPSYCHOLOGY,1998,VOLUME13,NUMBER4,PAGES545560译文组织文化领导角色，行为和强化机制探索领导者在创造和传播企业文化方面的作用，需要几个相互关联的主题来审查。我们首先审查的是确定企业文化的共同要素。接下来，我们从定量和定性角度看文化对组织的成功的贡献。第三，我们讨论领导者的作用，通过延伸沙因的领导者行为模式，说明（1）基层领导行为在文化传播中所涉及的组织，（2）加强因为
18、文化变革而产生必然的态度变化的机制。第四，我们使用该模型来审查组织文化的动力和传送。文化的共同要素组织文化是一个广泛的，心照不宣的规则，告诉员工在未预测的工作形式下该做什么。组织文化一般包括（1）充分体现了一个组织的对客户和员工的价值观方向，（2）无论是书面还是不成文的规则，它决定组织里的成员应采取何种行动达到和睦相处。文化会通过影响外在行为表现来影响一个组织的成员，包括影响经济效率。文化也可以影响一个组织的外部环境。例如，组织中的主导价值观，如产品质量和价格领先会影响客户的行为。在感觉或气候所传达的物理布局之间，员工与客户的互动，提供了其他链接到外部环境。一些研究人员提到文化，是组织新成员通
19、过与现有成员和组织本身的接触而学习到的积极地东西。社会化进程，特别是为新会员暗示了什么样的价值观，信念和行为在组织内最为合适，来增加文化的力量。施恩提供的关于企业文化的全面的和广为接受的定义就如同是一个“基本假设模型”，由某一组发明，发现，或制定的，并依据它来学会处理关于外部适应和内部整合的问题，而与这些有关的问题的处理足够使自己被重视，并因此，被新的成员以正确的方式来看待，思考，和感觉这些。企业文化对组织成功的贡献我们看到企业文化对整个组织成员行为的影响。大内和威尔金斯写道当代学生对组织文化的需要通常不是一个自然的解决办法，而是由高层管理人员设计的有目的的方式来塑造员工的行为方式。文化的积极
20、作用包括（1）影响行为与组织目标相一致。（2）凝聚力，改善沟通和渗透的精神，而不是纸面的规则在成员之间穿行。（3）作为员工可以和经理分享同一套价值观，信念和准则那么效益会增强。（4）减少员工流失。（5）增强自尊。消极表现包括（1）行为规范可能违背组织目标。（2）群体思维。（3）变革的阻力。（4）沟通障碍。（五）不断升级的承诺是失败的原因。领导行为用于文化交流施恩介绍五种领导人主要表现出的行为，他们的努力，自觉或不自觉地，塑造组织了文化1。领导者要注意的、权衡和控制的是，系统地和始终如一地关注细节，绩效指标，以及控制机制与组织目标相一致。2。负责人对关键事件和组织危机的反应，即在周围的气氛紧张充
21、满危机的时候提供给组织成员一个可以评论领导者的反应和行为的机会，和提高成员的学习强度。3。从容不迫地建模，教学和指导，可见，一个领导者的行为提供了公开的容易理解的信仰和价值观，来观察成员。4。奖励的标准和地位的分配，与制度中奖励的标准和地位的分配同步，成员的行为表示所拥护的价值观，从领导者的愿景最大限度地发挥文化的影响力。5招聘，选拔，晋升，退休和交流，文化标准通过人们选择适合自己的最佳组织价值观来保持。创建一个组织的文化视野一个完整的组织领导，包括制定和表达的组织愿景。愿景的制定和表达有助于区分领导阶层和管理部门。而只有领导者从事愿景的布置，视野判断，文化管理，才能使管理人员所关心的效率和应用决定在现有的视野范围内。亨特强调，愿景作为领导的一种方式，一种通过诱导成员了解，同意和执行领导的计划来改变组织文化的方式。通过塑造文化，领导者创造了价值库，设置了未来的战略意见，并提供临时的活动措施。在企业文化的能量密度取决于领导者汇编各种信息，打造一个目前和未来协调一致的景象的能力。成功的文化传播会使领导者和未来成员通过使用相同的方法和措施使价值驱动力朝着成功的方向移动。出处美杰拉德乔治，兰德尔G斯李特和马克赛德斯商务和心理学，1998年，第13卷，第4号，545560页。
