1、 1一、总则一、目的：1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效二、关键名词定义1、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。2、 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性） 、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的 QA 测试差错减少 5%。二、绩效评
2、估的实施一、评估对象：本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：1、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足 20%的员工4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工二、评估项目1、 对员工的绩效评估包含 业绩评估 和 行为评估 两个项目。2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟
3、通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。三、评估频率3、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为） 。如遇法定节假日，评估时间顺延。4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。四、评估项目的权重1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为 80%，行为评估分权重为 20%；普通员工的业绩评估分权重为 70%，行为评估分权重为 30%。2、业绩评估中的各项工
4、作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。2三、绩效沟通一、绩效沟通1、 每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。四、绩效评估结果
5、管理一、评估结果申述1、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利2、 申诉时效为直接主管初评结束后的 1 个月内，申诉表以纸介质形式流转3、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”：二、 评估资料的保管1、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形式留存。2、 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源部统一保管。3、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。4、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。5、 任何接触
6、到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。三、评估结果分布：1、 评估结果采取强制正态分布。2、 强制分布比率为：“A 类：完全超过职位要求（ 100 分以上） ”：5% ；“B 类：部分超过职位要求（85X100 分） ”：10%；“C 类：符合职位要求（75X 85 分） ”：70%；“D 类：部份符合职位要求（60X75 分） ”10%；“E 类：达不到职位要求（ 60 分以下） ”5%。 （X 为分值）。3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估四、评估结果应用：1、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源
7、部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的季度收入延期发放。2、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。3、 业绩评估结果连续 3 次以上（含 3 次）为“E 类：达不到职位要求（60 分以下） ”，建议给予调岗、辞退等处理。3五、绩效管理责权分工一、人力资源部责权：人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。二、部门责权：确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提
8、高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。三、评估人职责与权利1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。六、解释与生效一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。二、本制度从发布之日起生效。附件：1、
9、 员工业绩评估表2、 员工行为评估表3、 员工绩效面谈记录表4、 员工绩效评估申诉表5、 员工绩效评估结果汇总表6、 员工行为评估标准7、员工绩效管理指导4员工工作业绩评估表部门： 项目组： 被评估人及职位： 主评人及职位： 直接主管评估本季度工作目标/工作内容及评估标准（含季度初沟通和工作期间中增加的内容）工作目标/工作内容 评估标准/工作要求员工对本季度的工作进行总结协作方评价意见权重 分数 对员工下一阶段工作改善的指导意见或下一阶段的工作目标安排12345678本季度工作业绩总得分：主评人意见 被评估人意见： 部门负责人审核意见附：业绩评估分数说明：1、A 类： 完全超过岗位要求（X10
10、0 分）工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者” ，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用；2、B 类：部分超过岗位要求（85 X100 分）业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。3、C 类：符合岗位要求（75X85 分）是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。4、D 类：部分符合岗位要求（60X 75 分）工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一
11、定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。1、 E 类：达不大岗位要求（60 分以下）工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。5员工行为评估表（季度评估用表）被评估人： 职位 评估人： 评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据行为评估标准！） 主管意见和期望合作精神（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）关心他人（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）团队合作（10 分）激励他人（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）沟通态度（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（
12、）1（ ）沟通效果（3 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）协作、沟通（10 分）联系方便（2 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）系统思考（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）分析、回顾与总结（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）学习与创新（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）积极性（6 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）责任心（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）工作态度（20 分）纪律性（4 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）服务态度（10 分） 5
13、（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）客户服务导向（20 分）客户信息管理（10 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）文档（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）质量保证（10 分） 流程遵守（5 分） 5（ ）4（ ）3 （ ） 2（ ）1（ ）行为评估总得分：注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。1、本季度绩效评估总得分及总体评价：2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）：6评估人（我同意）： 被评估人（我同意）： 7员工绩效面谈记录表部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月
14、日 时至 时1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/ 抱怨、工作 /生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）： 8员
15、工绩效评估申诉表填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日姓 名 所属部门、项目、小组 职位被评估期间 主评估人 上一级主管初评结束日期 主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流 是（ ）否（ ）申诉理由详细描述申述人签名： 年 月 日调查事实描述调查人签名： 年 月 日主评人处理意见 主评人签名： 年 月 日仲裁意见 仲裁人签名： 年 月 日9特别说明：附件 5： 部 2002 年员工绩效评估结果汇总表评估期间： 年 月 年 月 汇总人：评估结果 总评 姓名 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度10员工行为评估标准团队合作 1 2 3 4 5合作精神不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独
16、断专行团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围1 2 3 4 5关心他人：不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决能关心他人，体谅他人，领会他人的请求， 大多数情况下能帮助解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决1 2 3 4 5激励他人：对他人在工
17、作中遇到的障碍和困难一屑不顾，以消极的做法影响士气和干劲对同事在工作中遇到的困难，基本上能做到有激励有表扬，但效果不大明显能激励他人克服困难，并给予必要的帮助能针对不同事件不同人物，采取较为有效的激励办法，鼓舞他人不管是对是错，总是能从帮助他人成长的角度出发，鼓励他人积极上进，努力工作协作沟通1 2 3 4 5沟通态度：态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多。能主动与他人进行沟通，有时表现出不耐烦的情绪能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系无论是面对何人何事，都能本着解决问题和对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处。1 2 3 4 5沟通效果：含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复效果后仍无见效不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通简明扼要，具有出色的语言技巧，易于理解，不需要再次沟通联系方便： 1 2 3 4 5
